风险导向审计的全面推广，程序驱动审计过渡到风险导向审计，是对传统审计思路的一次大调整，审计资源的配置已经发生根本改变，这势必给项目管理带来重大影响，由此也会带来项目管理重点的转变。 信赖和分析你的团队 就笔者十年的审计工作经历来看，无论是政府审计还是社会审计，一开始就对自己的项目团队感到满意的项目负责人很少，反映人员太少、熟手不够的项目负责人会比较多。面对有限的人力资源，如何整合并充分恰当地利用，是审计项目管理首要考虑的问题。 信赖你的团队。人各有所长，项目经理要让你的团队成员知道在你的眼里，他们是特别的，在专属于每个人擅长的领域，他就是最棒的。这样才会使团队氛围融洽，每个人都有工作激情，这是形成高效率作战团队的首要基础。 分析你的团队。关注项目组人员的智商、情商，注意他们的话语、爱好，对团队人员进行能力倾向性分析，这是合理分派任务的前提。然后合理分派任务，针对不同特点的人员，恰当分派任务才显团队整合之效。这也是有效配置审计资源的第一步。 找到控制成本与控制风险平衡区 既然审计项目的人力资源通常是紧缺的，而且出具项目成果（审计报告）时间是一定的，提高效率就成为最关键的问题。因此实施恰当有效的审计程序，找到控制成本与控制风险的双效平衡区，就是项目管理之核心。 我们经常会碰到这种情况，在年审集中时，一家中型企业可能需要我们两三人的项目组在三至四天的时间内就完成审计工作。若在未理清思绪的情况下，全面填写质监部下发的参考底稿模版，这几天的时间可能就在填表的过程中草草收场了。有时候确实存在审完一家企业后，却还不知那家企业的主业是什么的尴尬情形。现实执业中，我们常常陷入了底稿的“形式”与审计程序的“实质”孰轻孰重之争的困境中，有“形式”和“实质”的完美结合吗？ 风险审计理念的核心就是最大可能发现高风险审计领域并将主要精力投入到高风险审计领域。 若引用卓继民的《现代企业风险管理审计框架》，风险管理审计的基本架构是：第一阶段为了解企业经营识别风险；第二阶段为企业风险控制评价；第三阶段为确定剩余审计风险；第四阶段为剩余审计风险的管理。 和项目管理联系起来的话，我们需要分析的该架构关键点应该是正确确认剩余风险，也就是正确找到制导目标（未能将错报风险降低至可控制范围的交易或控制），这就是定位制导的关键，目标找对了，合理配置审计资源、在控制风险的前提下实施恰当有效的审计程序迎刃而解。 首先做正确的事，其次才是把事情做正确。结合风险管理审计对审计项目管理核心的总结就是，快速而精确地识别和评价风险、胸有成竹地确认剩余风险后，合理有效配置审计资源，达到效率及效果（主要为项目质量，亦即风险控制）双佳。 执行审计准则的“加减法” 在具体实施审计程序时除了做“加法”外，是否可以做“减法”？在实质重于形式的今天，一些形式化的东西是否可以砍掉？ 很多的执业者都有如履薄冰的执业谨慎，有时甚至是抱着宁可错杀的心态实施审计。因此，现实中笔者相信有很大一部分项目是在做“加法”的，尤其是风险导向审计时代这种情况会更加显现。以前确有逢项目必重算折旧、利息，必须把三项间接费用按照参考底稿的明细分类分至每月进行分析的现象。这种草木皆兵的风险理念我们不去评价，但从审计效率及审计资源有效配置方面考虑，是否目标导向不明、是否为“程序执行过度”是我们所需要思考的问题，尤其是连续审计的小型企业。 当然，在考虑做“减法”的时候我们需要关注，第1231号审计准则第十一条第二款规定，无论选择何种方案，注册会计师都应当对所有重大的各类交易、账户余额、列报设计实施实质性程序。有些小型企业的审计，确实给我们高效率的实施审计带来了尴尬。 俗话说“麻雀虽小、五脏俱全”，并且单就其报表分析重要性，很多小交易都该列入重要交易，按照准则规定都该实施实质性程序，但这种简单的交易我们很容易判断出是没有错报风险的。这种时候我们是否可以做“减法”呢？在留有轨迹的推理结果表明我们能够合理保证会计报表无重大错报的时候，某些实质性程序是否能够省略？一家公司的报表无错报，政府或行业协会检查发现审计师省略了准则所必须要求执行的程序，审计师是否要受到处罚？这些问题值得探讨。 保证有效沟通 注册会计师与被审计单位管理层、治理层的沟通是独立审计工作中不可缺少的一部分，它与审计项目的各阶段相关，是贯穿于整个审计过程的一项重要工作。 项目组成员保持与被审计单位财务人员的良好沟通可以最大限度地提高审计项目执行效率，达到事半功倍的效果。审计过程中势必设计从财务以外的其他部门获取审计资料及相关信息的环节，这些部门的很好沟通将会提高审计效率。项目经理要善于与公司治理层、国资委及证券监管机构的沟通，把我们对项目的尽责、对风险的控制、专业胜任能力恰当地体现出来，形成良好口碑形象。
