一、对省会城市内二级支行合并进行全面业务审计的必要性 1.有利于节约审计资源提高效率。在对省会城市内二级行分别进行全面业务审计时，每个二级行审计组都必须收集包括其管辖行总体情况、所在城市经营环境和同业情况等在内的被审行基本数据和资料，然后根据规定进行非现场分析，制定方案，再开展现场查证，报告撰写与后期各项工作。由于省会城市所有二级行都面临同样的经营环境、竞争态势，甚至面临的内外部风险与各自的管理状况都有一定类似之处，因而在资料收集、方案制定，特别是非现场技术手段的使用和成果利用上，都存在很多重复之处，如能将上述工作合并进行，将极大地节省这些环节的人力投入，而且由于现场与报告及后期工作的相似性，合并操作也可大大提高效率。从实际执行情况来看，如分开实行全面业务审计，各审计机构为兼顾省内其他地区二级分行的审计覆盖面，每年对省会城市大约只能安排2～3个支行，而目前全国建设银行27个省会城市内，除2家分行由营业部统一管理外，其余25家在省会城市的二级支行数平均为13个，多的达近30个，全部轮一遍得4～5年以上，而一旦合并进行，则可以在某一年集中力量一次性完成省会城市内所有二级支行的全面业务审计，满足审计覆盖面和审计频率的要求。 2.有利于提升审计发现层次。从我们目前单个开展的省会城市二级行全面业务审计项目来看，发现问题总量占被审行规模的比例不小，其中也不乏一些风险较大或有典型代表意义的。但由于样本和发现仅仅局限于省会城市的某一局部，无法与省会城市整体的环境和经营态势相结合进行深入分析和归纳，也无法进行明确的外部对比，导致报告中审计发现的分析层次不够高，不能给管理行一个清晰的整体印象，对其触动不大。如能针对一些典型问题在全市范围内进行查证分析，其代表性和说服力必然更强，可以在更高层次引起管理行的重视，而实际上很多问题是管理行必须高度重视才能从根本上给予解决的。从另一个层面看，对单个支行进行全面业务审计，其样本总量可能更大，覆盖面更广，实际上还加大了自身审计风险。 3.促进“6C”评价（注：以能力评价为核心，从审计的角度对被审行进行的综合性、全方位、多角度评价，主要从综合执行力、风险控制力、价值创造力、市场竞争力、系统贡献度、持续发展力六个方面进行，因执行(Carry out)、控制(Control)、竞争(Competition)、创造(Creativity)、贡献(Contribute)、持续(Continuance)的英文第一个字母均以“C”开头，故简称为“6C”评价。）更为贴切且更具建设性。一方面，全面业务审计中的“6C”评价指标，很大程度上需要在一个相对完整的经营环境中进行分析，特别是风险控制力、市场竞争力等，更需要一个内外可比的坐标。将省会城市内二级行分别进行评价，某种意义上是将局部割裂出来分析，实际上很不容易准确反应其实际状况，很多时候容易受先入为主的印象局限，这时将省会城市作为一个整体进行评价反而可以与各项数据和审计发现更相匹配。另一方面，从“6C”评价的数据来源看，一级分行掌握的资料更全面、更深入，其对单个二级行的数据分析和总体评价可能已经有了较为完整的概念，被审行对我们的评价结果恐怕难有很深的认同。 4.更能适应被审行机构和业务整合的变化。近年来，为了进一步加强管理，提升经营集约度，各省分行对省会城市的机构整合与业务运行模式的改革力度很大，如财务集中报账、会计凭证集中等，有些行开始对省会城市实行个贷集中审批。近年来又开始对省会城市的二级行进行整合，如湖北省分行将武汉市17个支行合并为10个，江西省分行将南昌市7个二级机构合并为3个，这对我们分开实行全面业务审计影响很大。从机构变化看，去年武汉分部曾做过武汉某二级支行的全面业务审计，但今年该支行与武汉市内另外两个二级支行（尚未进行全面业务审计）合并成立了一个新的支行，对这家新的二级支行进行全面业务审计就必然造成一定的重复，而这种机构变化今后还难免不再发生；从业务运行模式变化看，相当一部分业务集中到省分行职能部门或新设立的专门机构后，在支行进行取证或对问题进行主体认定时就出现了困难，必须延伸到省分行部门或专门机构，但由于时间紧、问题分散，不可能都延伸追查，而不同支行审计组分头去查证也不合适，很多时候只得放弃，如在武汉某二级支行全面业务审计中，对2006年4月以后的财务问题审计，由于必须到省分行计财部查阅支行的经费明细，经过权衡最后只好放弃。如果合并进行全面业务审计，那就既不受机构变化的影响，同时又可以统一对省会城市集中办理的业务进行延伸审计，确保审计取证和抽样的完整性。 5.与总行中心城市行发展战略相匹配。总行从2001年开始实行“中心城市行优先发展战略”以来，一直非常重视中心城市行的发展，2006年还就中心城市行的核心竞争力进行过审计调研。在总行中心城市行名单中，省会城市所有二级支行是作为一个整体列入其中的，如果全面业务审计能从整体上对省会城市所有支行进行总体评价、分析，并根据审计发现提出建议，促进中心城市行更快更好地发展，对于落实总行发展战略无疑具有很大的积极影响。 二、具体实施中应注意的几个环节 目前，建设银行在各省会城市都没有一个统一的二级管理行，有的在省分行设有一个松散的省会城市经营管理部，对省会城市内所有二级行整体实施全面业务审计时，审计对象虽然是实实在在的，但管理主体实际上却是虚拟的。因此在具体实施中，除了遵循总行关于全面业务审计的相关规定和要求外，还要注意以下几个环节。 1.整体立项、整体实施。将省会城市二级行全面业务审计作为一个审计项目整体实施，而不是多个项目同步进行，成立一个力量相对集中的审计组，在审计立项时，将所有二级支行及其所属全部列入审计对象，从省会城市总体层面进行资料收集、分析，统一进行非现场模型运行，制定包括全市机构和业务的审计方案和现场查证方案，审计组统一安排分组现场查证和报告撰写等工作，如有必要，也可考虑以二级支行为单位进行分报告撰写。
