【中图分类号】G211【文献标识码】A 以《福布斯》双周刊为旗舰的福布斯公司是一个出版与媒体集团，形成了一个面向企业家与政经高层、以《福布斯》杂志为中心的几十种姊妹刊物的集团，全球读者达到500万[1]，成为美国最大的商业性杂志，被誉为“美国经济的晴雨表”。2006年7月风云突变，美国媒体纷纷报道，90年来未融外界资本的福布斯家族企业将40％股权出售给增值投资公司(Elevation Partners)。这个包括爱尔兰U2乐队在内、以大规模投资新科技媒体与娱乐业的私人股份公司资本介入，必然融合了新的经营理念，标志着福布斯集团传媒出版业经营模式的转型。 福布斯集团经营模式转型背后的原因 《福布斯》双周刊虽然是美国商业杂志中唯一保持13年连续增长的刊物，但就新媒体市场环境来说，远未达到史蒂夫·福布斯所期待的目标。一切经营模式的好坏最终决定于利益利润的最大化，福布斯所遇到的新媒体环境是家族前几代人所未曾经历的，这些因素都成为其引入外界资本的背后推手。 1.“二八法则”陷入纸媒增值的困境 福布斯集团的旗舰《福布斯》双周刊一直走高端路线，是企业增值的基础部分。其经营思想根源于“二八法则”，即20％的人控制着80％的财富。在商业中，80％的业绩来自20％的商产品或20％的大客户，《福布斯》双周刊就是要获得这20％的大客户。从内容上看《福布斯》杂志每期仅有60多篇文章，包括老板福布斯本人在内的作者都是企业界、政治圈的名流，在福布斯内部有研究所、调查机构或者智囊团，所以内容极为科学、精练。这种精英化的内容特质使得一般受众很难成为其读者，在高端读者的开放空间饱和的背景下，这也成了《福布斯》杂志市场增值的困难所在。 《福布斯》杂志对准的是企业、政治、经济的高端人群，很早就重视在世界经济比较发达的地区创办地方版，寻求增值，这是福布斯10余年增值的主要途径。1992年，福布斯进入日本市场，经过15年的努力，这个世界第二经济体的《福布斯·日本》发行量仅为8万册，2005年以来，这个数据基本处于徘徊状态。更为糟糕的是，2000年《福布斯》杂志版面广告曾经一度下滑40％。 为了增值，该公司在2002年创办《福布斯·韩国》(目前发行量5万份)，2004年的《福布斯·中国》(6.5万份)，2005年的《福布斯·亚洲》(7.5万份)，2006年的《福布斯·印尼》(3万份)。在经济发展最具活力的东亚地区，福布斯投入大量的人力物力，该区域《福布斯》双周刊总发行量才为30万份。这种增值方法也延伸到中东与东欧地区，成效尚不如亚洲地区。2004年连续开办《福布斯·俄罗斯》(目前发行量为4万份)，《福布斯·以色列》(3万份)，《福布斯·波兰》(4万份)，《福布斯·阿拉伯》(1.6万份)；2005年又在土耳其创办《福布斯·土耳其》(4万份)，总共3年里有16.6万份的发行量，考虑到这些横跨欧亚非大陆的庞大机构及其开支，增值的前景不甚乐观。究其根本在于少数20％的富人限制了发行量，随着新媒体的兴起20％的富人受众也已经碎片化，也使增值遇到“天花板”，福布斯核心产品《福布斯》双周刊单一的纸媒出版与庞大的地方开支使得增值步履维艰。 2.媒体市场布局的盲点 在2000年以前，福布斯集团基本没涉及网络。虽然集团在全球范围内拥有几十种出版物，除了核心产品纸媒《福布斯》双周刊(美国)与10个地方文字版以外，还有其他8个媒体与出版部门，但盲点十分明显。 从1995年开始，福布斯帝国在全球范围内启动了福布斯论坛(Forbes Conference Group)，包括福布斯CEO、CFO、全球CEO、欧洲CEO等多个论坛。这本来是福布斯不具复制性媒体内容的部分，却仅仅是富人俱乐部，成为他人争相报道的新闻。1954年创办的《美国资产》(American Heritage)是福布斯集团的重要组成部分。在半个多世纪的历程中，这个再现美利坚民族智慧与记忆的杂志：本可以她富有热情、智慧的描述，把美国历史上冒险家、英雄、甚至恶人的故事传送到普通民众那里，然而她的读者对象只是企业家、投资商，随《福布斯》双周刊一起发行。相同局限的还有展示富人时尚生活的《福布斯生活》等杂志。 “福布斯电视”(2001年开始与福克斯新闻频道联办)与“福布斯广播”(2005年开始与TRN联办)是福布斯广电媒体，前者每周六上午一个节目、后者每周则仅有3个小时，这些福布斯集团著名的编辑、记者走出纸媒、面对普通人的时间转瞬即逝。长期以来，福布斯集团并没有自己独立的电台与电视台。 可见福布斯虽然具有强大的内容原创能力，她却走入另一个市场盲点：没有利用新媒体去获得更多受众，市场在部分富人圈中戛然而止。见下图1[2]：
(图1)福布斯集团传统媒体市场受众结构示意图 图中“目标富人市场”是指福布斯集团想要获得的“二八”商业、政企高层。事实上福布斯传统媒体仅占有这个目标受众的一部分，即“福布斯现有市场”。因为新媒体市场环境下受众已经开始“碎片化”，即他们已经不再依赖一种或几种固定媒体获得信息，无处不在的互联网、移动媒体分散了受众，一部分高层也就变成“长尾”前面的“福布斯潜在市场”。 另外，一部分新富、成长中的领导者可能不是福布斯的受众，排在“长尾市场”的前面。因为没有阅听传统媒体的习惯，也就被排除在福布斯现有市场之外。这样，形成了两道“盲点”线之间的“福布斯潜在市场”，是福布斯集团应该得到而又没有利用新媒体传播得到的“潜在市场”。第二道“盲点”线后面是“平民”之“长尾市场”，因福布斯传统媒体拒绝平民化而失去的市场，这样导致2000年那样的增值困难也就不足为怪。
