JEL分类：M13，M14中图分类号：F272.91 文献标识码：A文章编号：1000-6249(2007)03-0072-009 企业家能力是创造企业持续竞争优势的重要资源，其重要功能之一是确定企业的发展方向和目标，并做出战略决策(Barney，1991；杨瑞龙、刘刚，2002；胡宇辰、戴淑燕，2002)。然而相当多的民营企业绩效不良，寿命周期短暂，难以持续发展。全国的民营企业存续时间只有2.7年(2006，中国民营企业峰会)。民营企业家战略意识薄弱；重当前业务，轻长期规划；战略决策往往具有偶发性，企业缺乏系统和长远的战略(甘德安等，2002；胡宁辰等，2002；薛云奎等，2005)。民营企业家战略规划能力的薄弱已经成为民营企业持续发展的重大障碍。以往的战略研究多注重战略管理的过程和内容，却较少关注企业家战略管理能力的构成及其子能力的影响。企业家能力的研究多数只停留在一般能力的定性分析上，而较少具体研究企业家的战略管理能力。本文试图将战略管理与企业家能力理论相结合，运用实证方法分析民营企业家战略规划能力的构成，探讨在不同的主客观条件下各子能力对战略规划能力的影响，以弥补战略管理和企业家能力研究的不足，同时为改善民营企业家战略规划能力提供政策建议。 一 战略规划能力的构成与命题假设 新古典经济学认为企业与企业家的身份是重合的，两者的功能和目的都是追求利润最大化。企业家能力表现为利润水平的高低。而现代管理学则认为企业家的能力是其有效利用一组资源完成生产性活动并达到特定目标的能力(Amit et al.，1993；K.Ethiraj et al.，2005)。应当从经营战略、人事决策、创新效益和资本分配收益等方面综合评价企业家管理的效益(Peter Drucker,1999)。在此基础上，战略管理学者们发展出了资源基础观：他们将能力视为企业的广义资源的一部分(Andrews，1971；Barney，1991)，强调绩效是企业所拥有的资源和能力结合的结果(Wernerfelt，1984；Margaret，1993)；企业所拥有资源的价值不仅仅取决于它的独特性，还在于资源的使用效果，如何动态改变现有资源的配置状况进而提高资源利用效率是企业家的主要任务(Raphal et al.,1993; Grant,1996; K.Ethiraj et al.,2005)。 战略规划是对资源配置和利用的起点。是企业成功的主要原因之一(Milton，et al.，1980)。按照逻辑过程和内容，战略规划被分为使命和愿景的设计，环境和趋势分析，长期和短期目标的确定，组织控制系统的改变等活动(Brian et al.，1998；Snell et al.，1994；杨俊，2005)。而所有些职能和任务都被作为企业家战略规划能力的体现(贺小刚，2005)。这些职能要求企业家具有对行业和企业整体观察的能力(Durkan et al.，1993；Snell et al .，1994)具备总揽全局的视野，进行战略定位的能力(Man，2005)，制定明确的行动目标的能力(杨俊，2005)。具有把正确的战略构想转化为可操作的完整战略方案的能力，把完整的战略方案用最恰当的方式表现出来的能力(沈明，1995)。从动态观点来看，战略管理过程是企业为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的完整过程。内外部环境分析为企业提供了发展战略意图和战略使命的信息；战略意图充分挖掘了企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争条件下实现企业目标；战略使命针对企业外部，描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围；基于战略意图和使命，企业领导得以进一步制定战略方向和进行战略定位；企业的战略投入为战略行动和战略的形成和实施提供了基础，所有这些活动构成了完整的战略规划框架(Hitt et al.，2002；Brian et al.，1998；)。 综合以上研究，企业家战略规划能力包括：使命和愿景设计能力，环境分析能力，战略目标设定能力和战略匹配能力。上述研究从逻辑顺序和活动内容方面较全面地概括出了企业家战略规划能力的构成，但却没有从实证角度证明各子能力与战略规划能力的相关关系，以及企业家面临的各种主客观因素对各种子能力的影响。本文则尝试弥补这方面的不足。 战略规划的根本作用在于通过对信息的整合，减少环境中的不确定性，使组织在环境变化中占据优势，创造新的机遇，进而提高绩效(Hodgetts et al.,2001)。环境分析作为分析和预测企业所面临的外部环境和趋势的行为，有助于识别企业现有机会及可能的威胁，提供制定使命和愿景的必要信息，直接影响战略规划的效果(Hambrick，1982；Cowan，1986)。民营企业的生存与发展正面临着更加复杂多变的外部环境，较强的环境分析能力将使企业家获得必要的信息以掌控现状并预见未来，从而增强其战略规划能力。由此我们提出假设：
