［中图分类号］F276.1；F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1672—2728（2007）11—0063—06 一、组织中的亲信 “亲信”通常是指依附在权利附近的、但属于权利网络内部的人员。我国社会权利距离较高，所以亲信的存在是一种普遍现象，他们往往成为权利网络中不可缺少的部分。在历史上，亲信一般是帝王身边的心腹或密友，往往会影响最高统治者的决策。因此，人们对统治者的历史评价也会影响到亲信的历史声誉。当最高统治者被历史评价为明君时，这些亲信常常被人们看作忠臣，而当最高统治者被历史评价为昏君时，这些亲信往往被人们称为走狗（严加其，1987）。在现代组织里，垂直方向上各级主管有亲信存在也是常见的现象。主管的亲信被日本学者界屋太一（1993）称之为辅佐者，这些人常常对主管绝对地服从，成功时不居功自傲，失败时则担当罪过，他们看起来是权利游戏中的棋子，但事实上又是集团利益的分享者。这些亲信也不一定被赋予正式职权，但他们往往是非正式组织中的核心人物，是非正式组织的营造者。他们营造非正式组织的方式是按照差序格局使非正式组织沿着亲信团体、亲信的亲信团体不断向外围扩张的。 现有的文献通常用亲信原委分析、亲信角色和亲信评价等方面来研究亲信特征（戚树诚，1996）。所谓亲信原委是指有些人为什么成为主管亲信的原因，比如是基于和主管之间的社会关系还是基于能完成主管任务的才能。很显然，基于能力和基于社会关系代表着主管的两种不同的选择趋向：基于能力来选择亲信意味着主管是以任务为导向、以组织目标达成为最高目的的；基于社会关系则意味着主管在亲信选择中可能掺和有更多的个人目的，个人利益可能会凌驾在组织利益之上。亲信角色主要是充当主管的业务助手还是充当主管的耳目眼线，业务助手主要是帮助主管完成组织任务，是主管为了业务上的需要而使他们成为圈内人员（George.Graen et al,1987）。主管的耳目（或者叫做亲信密使）则不是出于业务上的需要，而是为了探听部属或组织内各种情报的需要而被主管看重的。亲信角色的形成首先要经过主管对他们的可信任度的评价、然后通过彼此互动而使角色被各自认可、最后产生情感连结时被双方把关系基本固定下来，这就是所谓的角色接受（role taking）、角色作成（role making）与角色例行化（role routinzation）的过程（Bauer&George.Graen,1996）。所以，亲信角色是主管和部属之间长期互动而形成的模式化行为类型，这些行为类型可以让组织内外的人员大致判断他们在组织中发挥着什么样的作用，比如是亲信密使还是业务辅佐。亲信评价则是主管亲信被组织中其他成员认知、评价的状况，可能是正面的也可能是负面的。 二、国有企业主管亲信与民营企业主管亲信差异 国有企业初始所有者产权主体虚化，所谓全民所有事实上可能是谁也没有，最终委托者的权利被虚置。这样，实际上委托——代理链条上（除开最终委托者）的各级委托者和代理者可能成为紧密化的利益关系者，他们可以共同侵占最终委托者的利益。各级委托者不一定从最终委托人的利益出发，而主要着眼于个人利益的需要，甚至通过维护代理人的利益来实现个人目的，从而使委托代理关系走向异化。在这种情况下，一方面，结成紧密型利益团体的委托者和代理者可能共同掠夺国有资产，造成资产流失。另一方面，一级委托者（国资委）可以利用行政权力为代理者实现资产保值增值目标提供方便。比如，利用许可证制度维护垄断地位或夸大成本来提高公用事业产品价格，更有甚者还可以降低绩效标准以使代理者更容易通过考核。因此，国有企业资产保值增值目标的实现并不是太难的事情。这样，处在委托——代理链条上的各级主管在亲信选择方面会更看重关系而不是能力。因为：第一，一级委托者给代理者提供实现国有资产保值增值目标的方便，使现有国有企业主要在一些垄断行业存在，这样的国有企业并不存在竞争对手，因此，企业的生存与发展相对来说不是问题。第二，委托者与代理者之间更需要一种利益索取和保护机制，这种机制就是沿着委托一代理链条发展起来的非正式组织，它可以防止把资产运营的信息透露给外人，同时又可以很方便地成为对国有资产进行寻租的工具。那么，和主管有着良好社会关系的部属更容易长久地维持这种非正式组织的存在。国有企业委托——代理链上各级主管的自利目标和国有企业的组织目标必然是冲突的，主管的圈内人员对这一点是非常清楚的，但是他们必然害怕圈外人员明了，圈内人员总是要想办法掌握圈外人员的各种信息和动态，以便能及时控制，防止不利消息在组织内外蔓延，妨碍他们索取国有企业的利益。从这一点看，主管需要更多的耳目眼线（所谓的亲信密使）而不是业务助手以便用较低交易成本获取想得到的利益。 我国现有的民营企业产权更为清晰，最终所有权与法人财产权分离、法人财产权与经营权分离，相对于国有企业来说，最终所有者（私营业主、合伙人或股东）对企业的监督与控制加强了，代理人的内部压力很大。同时，现有的民营企业一般是在竞争性行业，委托人没有能力也不可能为代理人设立一个相对比较稳定的环境，外部竞争的压力使他在选择圈内人员时可能更看重能力而不是个人社会关系。代理人必须把这些压力向各级主管转移，各级主管就需要一些得力的助手来帮助完成上面分配下来的任务与目标，以使自己和企业能在竞争中生存与发展。第一，业务助手可以帮助主管处理业务上的一些事情，这些事情是完成组织分配任务所必须的。第二，组织内的业务导向会逐渐演变成组织的风气，内部的竞争促使各级各类主管要选择能力较强者来共同处理内部事务。第三，代理人转移压力的动机使各级主管要有更多的管理上的技巧，有能力的业务助手还应当充当智囊，多为主管出谋划策。不像国有企业，民营企业不是利益分割主体而是价值创造主体，利益分割主体更倾向于营造关系来获得利益分配上的优势，而价值创造主体则更倾向于积累能力来获得价值创造上的优势。所以，民营企业的主管亲信在角色上更容易充当业务助手而不是密使，主管对亲信的选择也更容易倾向于能力而不是那些和自己有着一定社会关系却没有能力的个体。也正因为这样，组织内的其他员工对亲信的认可会有比较正面的评价，而国有企业的其他员工对主管亲信则有比较负面的评价。
