一、发展战略——不求最快，但求最实 1.看得见，摸得着。什么样的目标最具诱惑力和鼓动性？笔者认为，既不是最近的，也不是最远的，而是使满力、用足劲就能达到的，也可以叫“跳起来摘桃子”。换个角度看，企业发展战略的“说而不做”或“做而不达”，往往是引发企业精神涣散的致命因素。 2.不该赚的钱坚决不赚。赚钱是企业快速扩张的最本质的诱惑，但要深刻认识到，所能赚的钱终究是有限的，这是由企业的精力、能力及相关的条件所决定的。所以，赚钱上一定要有所选择。 3.分散风险。一定要将风险细化到项目或个人，使整个事务所为了一个共同目标上下拧成一股绳，风险共担，责任共担。 二、组织机制——不求最全，但求最顺 1.制定“刚性制度”，实施标准化管理。刚性制度最直接的操作方法就是“量化处理”，也就是标准化管理。量化处理得越精确、越到位、越没有弹性，刚性化的程度就越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运行的可能性也越大。管理的灵活或许是一种艺术，但制度的灵活肯定是一种灾难。现在许多事务所其实并不缺少各类制度及其执行的方法，真正缺少的是制度及其执行的刚性化。 2.开辟晋升通道。这看似是一个人才培养的问题，但实际上却直接关系到企业组织机制的相关运行。在许多事务所中，晋升对绝大多数的管理者和职员来说，实在是一个极奢侈的字眼。企业的最高领导层可以通过企业的经营业绩获得精神与物质的双重回报，有的甚至达到了无以复加的地步，而能与其共享荣华的职员即使有，也实在是屈指可数。面对成功，企业的绝大多数人如果表露的只是一种旁观心态，而不是最起码的参与心态，那么企业的向心力肯定是脆弱的，企业要想发展壮大也是很难的。对此，五环公司《员工手册》值得大家参考。该手册的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们最高领导的可能。但这必须循序渐进，而且永远是不进则退”。在手册里，从企业的每个岗位的试用人员开始，都可以很明确地找到自己目前所处的位置，以及相应的要求、职责和报酬，也注明了他下一步可能谋取的职位和发展前景，包括什么时候转正，什么时候调资，享受什么样的休假待遇等都一一登录在案，形成具体明确的规定。公司的每个职员都明显地感受到个人发展方向所在，就自然会形成企业特定的凝聚力。 三、人员管理——不求最亲，但求最行 1.建立“普通人制度”。所谓“普通人制度”，应该至少包括这么二个方面的观念和特征：一是工作是靠普通人完成的，而不是靠非凡人物完成的，没有普通人的企业，肯定是无法管理的企业。二是“按部就班”的工作永远是企业最重要，也是最大量的工作。 2.重同心，更重同路。同心同德是中国人用人之道的一贯标准。就事务所发展的客观要求而言，能够谋求群体的同心同德，当然是求之不得的幸事。但由于这一标准难以达到，因此事务所就应该在人员管理思想上倡导一种更符合实际的动作标准和运作原则。这类标准和原则应有助于会计事务所人员管理的运作更趋科学、更趋实际。它包括以下内容：（1）工作关系是会计事务所与员工的主要关系，所以工作约束也就成为会计事务所对员工的主要约束。（2）企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。（3）企业与员工，同心是理想，但不是要求，同路是职责，必须履行。（4）倡导同心，坚持同路；重同心，更重同路；不同心，照样同路。 四、企业领导——不求魁梧、睿智，但求具有人格魅力 一只狼能领导一群羊，打败一只羊领导的一群狼。这句耳熟能详的管理名言，充分说明了领导的重要性。对于事务所，领导对企业的影响尤为重要。作为团队之魂的企业领导人，其亲和力、感召力、凝聚力都非常人所能比。笔者认为，领导者要像一块磁石，能把各种人才紧紧吸引在自己的周围。同时，又像润滑剂，在人才之间周旋，使人们有条不紊地协同运转。从而更有效的培养出一个团队、带领好这个团队，使之具备较强的凝聚力。充分发挥团队合作精神，能胜任公司的各项任务，这样的领导才是真正的有魅力的领导者。 五、创立品牌——不求一时，但求长远 创立品牌是会计师事务所追求长寿的全部精髓所在。首先，我们应该知道事务所能够做些什么？这应该是每个事务所的人员尤其是主任会计师应该能回答的问题。这不仅要研究目前事务所已取得的资质确定的服务范围，更要研究事务所这个行业的发展趋势，市场走向，定位自己的服务方向。 其次，要研究我们能为什么人做？也就是服务对象是谁的问题。一是要研究服务地域。二是研究在服务地域所占份额，也就是市场占有率的问题。比如哪些客户贡献大，就是会计师事务所的稳定收入来源；那么，这些收入来源是来自审计收入，还是来自评估收入，或是咨询服务收入？会计师事务所要提高自己的竞争力，就要建立客户分类管理资料档案并进行跟踪管理。 再次，要分析客户在过去、现在和将来都需要些什么样的服务。比如，客户过去在事务所购买了多少产品？这主要从以下方面进行总结：一是服务项目、支付的服务费用；二是服务项目行业收费标准，实际收费情况；三是实际收费占行业收费标准的比例；四是事务所已做的服务项目和服务收入占该客户对行业贡献的比例。然后对赢得项目的优势和失去项目的原因进行分析，失去是因为风险太大自己主动放弃，还是服务水平及能力跟不上，被客户抛弃。还要研究客户的现在，也就是客户现在正在委托行业作什么？是由我们在做，还是由其他会计师事务所在做？要分析接受该项业务和失去该项业务的原因，并研究解决存在的问题。更要预测客户的未来。这是总结过去，分析现在的目的所在。客户在未来需要事务所做什么，可以半年做一个分析期。这需要在对该客户进行服务时，即对客户的现状和发展规划进行全面了解。收集客户上半年的工作总结、下半年的工作规划。与客户管理层进行沟通，了解他们的发展目标和计划；与客户的财务总监、总会计师、财务处长沟通，了解他们的投资计划、资金筹措计划和渠道。通过这些分析，可以获得审计以外的相关业务信息，根据执业资质，专业胜任能力和风险控制管理的需要，对客户进行优选，明确哪些是事务所需要发展和巩固的，哪些是需要淘汰的。要以着眼长远发展的品牌为重，如果面对的市场不利于品牌塑造甚至有损于品牌，就应该放弃。依此作为会计师事务所发展壮大的基础。
