扁平化经营管理，是指在业务流程管理的路径和管理的宽度上进行全方位的重组，通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和增强整体竞争力。其主要特征是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，是对“层级”管理体制下的业务流程的再造，直接关系到商业银行的内部组织架构等诸多生产关系范畴。扁平化改革对于组织结构科学的目标定位和职责分工，必然要求内部审计部门能够适应形势的变化和管理当局的新要求，对内部审计目标和职责的定位进行相应调整。具体工作思路是： 1、建立具有风险预警能力的非现场审计系统。通过对日常业务数据信息的及时采集、处理、分析，依据风险预报进行现场的稽核检查，使审计方式由过去的事后检查型向风险预警型转变；构建和改善审计信息平台，逐步实现与业务部门审计接口的对接，实现从业务部门直接提取数据进行审计，同时加强对违规现象的研究分析，将风险点、风险面及时通报给各机构，及时采取防范措施，从而达到实时监控的目的；通过强化非现场审计手段，使现场审计有的放矢，缩短现场审计时间，节约审计成本。当遇到特殊要求或由于其他原因无法由内审人员完成任务时，应与外部审计专业人员合作，可以采用内部审计业务外包的办法解决。 2、挖掘内审增值功能。通过创新内审观念、内审机制、内审资源、内审方法和手段，完善自身管理机制，增强审计人员的风险意识和责任意识，制定内部审计专业实务标准，发挥外部监管和审计无法替代的优势，实施流程控制和动态跟踪，建立覆盖各支行、各业务的审计监督网络。通过网络实施监控和检查，既可对银行各项经济活动进行事前、事中和事后的全面审查，又可对有关问题进行经常、连续、系统、深入的了解，从而提供有价值的经营管理信息，真正达到防范和控制风险的目的，帮助银行实现增值目标。 3、转变内审工作重心。学习、采用国际上先进的评价体系，逐步应用制度基础审计、风险导向审计和科学的抽样方法，从单一的合规性检查向合规性检查与绩效审计、风险审计相结合转变，从银行业务经营环节中发现风险控制的薄弱环节；内部审计部门应注意报告技巧，保证审计成果的利用，使管理层了解审计结果，促进管理层对内部审计部门报告的问题采取必要的行动，限令被审计单位整改，对相关责任人进行处理；对管理层和被审单位提供内部控制体系的业务培训，对业务部门提供改进其内部控制和业务流程的咨询。 4、强化人员管理。完善内部审计人员准入标准，建立激励约束机制，为内部审计人员创造良好的职业发展环境，全方位控制、考核、评价内部审计人员的素质、工作的组织实施、内部审计报告的质量，规范人员行为，明确审计责任，减少内部审计人员主观判断带来的随意和偏颇，促进内部审计人员客观、公正、高效地履行职责。定期进行全面的职业培训，加强审计技能相关知识的培训，不断更新金融知识，熟悉新产品相关业务流程及其风险，不断充实风险控制理论和实践技能，提高内审人员的专业胜任能力和业务水平。 5、改善工作环境。国际内部审计师协会在其《内部审计实务标准》中强调内部审计师必须独立、客观地工作。可以借鉴国际经验，对内审组织结构做类似的设计，如：首先在董事会下设审计委员会，负责内部审计工作中重大政策的制定和审计工作的组织领导；其次，在银行内部设立专门的审计部门，独立开展审计工作，直接对董事会负责；再次，实行审计监督派驻制，工资报酬、晋升福利均由总行决定。赋予审计部门具有独立的监督检查权、问题认定及处分权，形成一套比较完整的内审管理体系。
