一、平衡计分理论 （一）平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡(Balanced Scorecard)是一种综合绩效管理体系。源自于哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺郎顿研究院的大卫·P·诺顿1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法研究计划，”该计划的目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式，使组织的战略转变为行动。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”于1992年发表在《哈佛商业评论》上，首次提出了平衡计分卡的概念。它将组织经营任务决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部过程、学习和成长。 1、财务层面：公共部门的成功性应有效地满足社会公众需要。因此，财务层面的重要放在成本效益上，即以最低的成本向公众付最大价值产品的能力。 2、顾客层面：这个层面体现在组织提供高质量的产品和服务的能力，交付产品的效益，重点关注顾客对产品或服务的满意度。 3、内部过程层面：这个层面的重点在导致财务成功和顾客满意的内部管理结果上。这个层面重点关注对客户满意和完成战略目标有重大影响的流程。 4、学习、成长层面：组织的创新和发展来自于员工的推动，而这些都属于人力资源的培养和开发的内容，这个层面关注的是组织成员的学习能力以及成长情况。 （二）平衡计分卡对审计机关绩效评价的借鉴 平衡计分卡从产生到发展已经有十多年时间，在美国等发达国家已经越来越多地被应用到企业、非营利组织以及政府中。在我国目前平衡计分卡在公共组织及政府中的应用较少。面对平衡计分卡在国外已经有使用公共组织的行例，而我国审计机关又亟需一种有效的评价工具来达成战略规划和战略目标的实施，在这基础上将这一先进工具与审计机关具体情况相结合，将其引入到审计部门的绩效评价中来。 在平衡计分卡中，将审计机关的战略目标提高到监督国有资产使用和运营的绩效目标上来，所设计的评价指标不仅考虑到影响实现目标的内部因素，同时考虑到外部因素（被审计单位和社会公众对审计的满意度），两者之间应达到一种平衡状态。与此同时，重视组织内部员工整体的素质与创新能力考核和评价，强调学习与成长是组织目标达成的根本动力，这方面的提高对于审计机关来说显得非常重要，这样可在审计机关内部形成一种良好发展氛围，有利于战略目标的实现。 二、平衡计分卡在审计机关绩效评价应用设计 （一）确定审计机关平衡计分卡战略目标 根据我国宪法和审计法赋予审计机关的职责，通过对具体的审计机关在现实背景下的研究和评估，将审计机关的平衡计分卡四个方面和战略目标分解（如表1）。 （二）四个方面的目标分解及指标设计 依据审计机关战略目标的具体情况，利用重要性原则和经验判断或利用专家评分法确定各种指标的权重。首先从平衡计分卡模式中的财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面，结合部门的实际提出每个方面的评价指标体系；其次赋予每个指标以0.0（不重要）-1.0（非常重要）不等的权重 (W)，权重的大小由专家判断或根据具体审计机关的特色修正得出；第3步绩效考评人员根据审计机关现行战略对各指标的有效程度评分(F)，范围为1-4分，“1”＝很差，“2”＝及格 （平均水平），“3”＝较好（超过平均水平），“4”＝很好；第4步每个因素权重乘以评分值=加权分数，将所有加权分数加总；第 5步得出绩效评价结论，分为五个等级(A，B，C，D，E)。 表1 审计机关平衡计分卡 内容及策略主题 目标 财务方面提高审计效率 降低审计成本和费用 为财政增收节支 顾客方面提高被审计单位满意度 提高人民群众对审计机关的信任度 内部经营方面提高审计服务质量和效率 加强监管和目标监控 明确目标责任制 加强审计宣传 学习与成长方面 提高审计人员素质和学习技能 增加审计人员对信息网络使用能力 提高组织革新能力 提高员工和组织的创新能力 培养适应新时代的审计人员 表2 审计机关绩效评价矩阵 指标权重(W) 标准比率 实际比率 评分(F) 加权分数 1 2 3 4134 财务方面绩效的评价 审计任务完成率 1-4 审计查出违纪资金比率1-4 审计成绩费用率 1-4 财政增收节支率 1-4 小计 0.48 0.48-1.92 顾客导向的经营评价 总体满意度 1-4 对审计机关或人员投诉率 1-4 审计行政复议、诉讼率1-4 被审计单位接受审计成本率1-4 小计 0.24 0.24-0.96 对内部运营的评价 审计工作受到表彰率 1-4 审计处罚率 1-4 违纪案件举报率 1-4 审计业务咨询率 1-4 个性化服务率 信息化使用程度率 小计 0.16 0.16-0.64 对创新与学习能力的评价 员工培训总人数增长率指标 1-4 智力资本比率指标 1-4 审计人员总体成长指数 1-4 员工自身满意率 1-4 人力资源开发利用率 1-4
