一直以来，传媒竞争的基本逻辑就是通过规模化的扩张来追求自身的市场占有率，在市场占有率的价值逻辑之下，规模数量几乎成了衡量媒介价值的唯一指标。但是，这种媒介竞争的价值逻辑实际上是把受众当成“单向度”的人，其市场开发和对于受众资源的利用是一次性的和单向度的。显然，这种市场价值模式的明显缺陷在于，媒介是仅就某一个特定方面在开发和利用受众的价值，成为单一产品（或功能）的提供者。 如果说，当传媒市场处在高速成长的阶段时，由于规模开发的成本较为低廉，这种跑马圈地式的盈利模式并无不可的话；那么，到了市场发展相对成熟，竞争参与者越来越多，市场空间越来越狭窄的今天，继续按照这样一种操作逻辑去参与市场竞争，就越来越难以为继了。首先是数量规模扩增的成本大大提高了——市场的空白地带越来越少，“零和博弈”效应便逐渐显现，任何一方数量规模的增加都是建立在对其他相关方市场份额的攻城略地式的剥夺的基础上的。这样一来，竞争自然惨烈，成本也势必大幅度提升。其次，随着市场大盘的迅速做大，单个媒体在数量规模方面做大的相对市场效能呈现大幅度削减的趋势。也就是说，即使你通过高额的成本达到了某种数量扩张，但这种数量扩张对于你的市场占有率提升的实际效能却常常是微乎其微的。原因很简单，在你个体做大的同时，市场基数也在不断做大，甚至这种大盘做大的速率往往要高于个体做大的速率，在这种情况下，任何单一媒介的数量（分子）增加的效能都会被不断扩容的市场大盘的增长而稀释掉。譬如，如果你由1做到4，对于你而言，绝对值增长了4倍，但是，如果市场基数（分母）从100扩大到1000时，你做大后的市场占有率不是增加了，反而是减少了——你的市场占有率由1%降低到了0.4%。 研究表明，在不同的发展阶段上，为传媒产业带来最大利润的价值支点是不同的：最初是内容产品的品质，接下来是市场拓展的规模，到现在则是全方位客户价值的挖掘。 全方位客户（今天媒介的受众越来越具有客户的全部含义）价值的挖掘，意味着以客户需求为本位，嵌入客户的生活方式之中，围绕并清晰地把握客户的生活圈、工作圈、消费圈的需求逻辑，发现和开掘客户的关联需求，并以与这些需求相切合的产品和服务构成一个完整的产品和服务的价值链。这便是对于个人“需求——价值”空间的占有率的扩张——由“1”到“N”的扩张。而这个“N”，其实就是为客户提供某种“解决方案”。应该说，从单向度地满足客户的某种需求（例如，仅仅作为新闻、资讯内容的提供者，或者仅仅作为广告的发布平台，等等），到尽可能全方位地成为个性化的需求提供完整的解决方案，这是传媒市场上价值挖掘的一场革命。 如何提升传媒的个人占有率是与媒体对于受众的了解和把握联系在一起的。而传统的受众定位技术往往是建立在地缘关系或业缘关系的基础上的，其特征是分类指标的单一化，通常表现为用某种单一地域的、社会特征的或专业的类别划分指标来进行目标受众的定位，这种单一指标下的受众划分实际上是非常粗放含混的，往往是一种“捡进篮子就是菜”的类别认定，较为适用于媒介市场的粗放发展阶段。一旦进入到相对较为高级的发展阶段时，它实际上无法真正区隔和辨识自己的目标受众，而呈现在媒体人面前的“受众”其在统计学意义上的面目都似曾相识，差异不大，因此，众多媒体就在这种“定位”之下，走上了“同质化竞争”的不归路。 因此，如何在“碎片化”的新形势下认清和把握自己的目标受众，并且在此基础上对他们实施有效的重新聚合，便是我们寻找到一整套切入受众的生活方式和精神世界的有效路径和方法的关键。
