［中图分类号］F121.23 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-3541(2007)03-0134-07 一、引论 中国经济在21世纪能否实现飞跃，能不能像预期的那样成为世界经济大国，很大程度上要看经济增长的源泉能不能从传统企业转向新兴中小企业及其创业与扩张活动。从企业组织的常见形式和国内外经济发展的历史与现状来看，国有及国有控股大企业的低效率问题几乎已经无法克服，不可能成为参与全球竞争的主力军；纯而又纯的家族企业虽然是工业组织的早期和最基本形式，却很难成为持久存在的大型企业；有效能、经久不衰的大企业差不多只属于那些由家族企业演化而来的专业管理型的私营企业。中国内地的私营企业成长并兴起于改革开放之后，其中90%以上尚为家族所有和控制，目前还是清一色的中小企业。进入新世纪，这些家族企业相继进入了新老交替的敏感、动荡时期。当年创业者含辛茹苦打下的江山由谁来继承？这些企业是否愿意并能够成功地引入职业经理人，以朝着钱德勒所谓的现代经理式企业演变？这不单是企业本身生死攸关的大事，更涉及中国私营企业的转型与规模化水平，以及管理专业化和社会化进程，直接影响到中国经济、社会发展的前景。作为家族企业演化成长中的关键变量，其管理专业化与控制权分布或用人问题一直是西方家族企业理论研究的热点[1]。对这类问题进行研究的国外学者有很多，但他们的成果却鲜有涉及中国内地的家族企业。 钱德勒的研究告诉我们，在美国这样“家文化”观念较淡薄的国家，其家族企业演变为现代经理式企业花费了一百年的时间。而家族企业演变为现代经理式企业，“使管理层级制本身变成企业持久性、权利和持续成长的源泉。”美国的管理革命是循着“经理资本主义对家族式资本主义和金融式资本主义的替代”的路径演进的[1](p.9)。布卡特对世界各国或地区家族企业管理继承模式进行了系统概括：美国家族企业创始人通常在企业发展早期就雇用职业经理人，到他退休时，他和他的继承人仅维持最低限度的所有权；西欧家族企业创始人退休后，企业所有权仍然很普遍地留在家族内，他们的继承人或者雇用职业经理人，如宝马、菲亚特公司，或者亲自经营，如标志公司；在欠发达国家，大部分家族企业创始人退休后，其后代继承企业所有权，若企业发展急需职业经理人，通常采用联姻手段使之入赘[2]。不过，他们并未进一步就以上事实做深层解剖和分析。 雷丁和福山曾对海外华人家族企业的管理专业化问题有过专门阐述。雷丁认为：“要推动华人家族企业通过所谓的‘管理革命’，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难”。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。雷丁认为，华人家族企业之所以在企业内重用亲戚或者搞裙带关系，是因为他们不信任其他人[3](pp.247-257)。雷丁从“经济文化”的角度对家族企业用人模式展开的解析，使我们能够从自我与他人、自我与关系网、企业与社会等方面对家族企业有一个比较全面的了解。然而，正因为雷丁注重企业与社会的关系和企业家精神的源泉，对企业内人员的安排（主要就是任人唯亲）及为什么要这样安排的讨论就显得比较薄弱。尽管雷丁多次强调了企业家们不信任外人，但他并没有解释他们为什么不信任外人。他充其量只是引用了林语堂关于中国人缺乏“撒玛利亚人那种乐善好施的品质”的观点作为论据，似乎中国人不相信外人早已是用不着证明的公律[3](p.277)。 福山认为，华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。因为对外人极端不信任，华人家族企业的业主不肯让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚至完全瓦解[4](p.113)。雷丁和福山都提出了一个非常重要的问题，即华人家族企业的信任问题，尽管华人企业主是否真的对外人不信任或天生具有“集权情结”似乎还值得商榷[5]。另一方面，大陆的情况有其特殊性，与港台相比，大陆在文化上有断层，海外华人家族企业毕竟不同于中国内地家族企业。 比较而言，中国港台学者把西方的信任理论应用于中国家族企业的研究要更早一些，并取得了相当丰硕的成果。黄光国认为，当家族企业的规模成长到一定程度，超出家族成员所能应付的范围时，它便开始雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产工作。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间做抉择。这直接关系到家族企业的现代化进程。他以社会交易理论为基础，发展出一套“人情与面子：中国人的权利游戏”的理论模型。该模型从社会学的角度精彩地展示了中国家族企业内企业主与家族成员和与非家族成员之间的互动关系。企业主与家族成员的亲情、与非家族员工的人情、与组织外部人员的“公事公办”，充分反映出中国人待人处世的一般特征，即人情世故、三六九等[6](p.311)。郑伯壎等人则建立了员工归类模型，主张华人领导者会对所属的员工进行归类，归类标准包括彼此间的关系、忠诚及才能。员工归类模型认为，忠诚的员工容易被领导者归类为内团体，给予较多的信任。另一个容易赢得上司信任的因素是才能。这在台湾地区获得一些质化与量化研究的支持[7]。但中国内地经历了一段特殊的历史时期，其传统发生了中断，其文化传统上的典型意义不如港台。 国内学者对家族企业的管理专业化与用人机制等问题的理论研究还很薄弱。现有的成果十分散乱，缺乏系统的理论支撑，甚至其中大部分陷入了有关家族企业利弊与变革方向的争论。如有学者指出，“理论界的一个主流看法”是家族企业要变革，要在变革中走出家族的封闭与局限[8]。许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须依靠建立两权分离的“现代企业制度”，他们对中国私营企业普遍实行的家族式管理进行了严厉批评。从理论上推导，给定家族企业管理职位的家庭人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能的需求的无限度增加，另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然要依靠引进职业管理人员，建立两权分离的现代企业制度[9]。
