中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1671-0169(2007)01-0066-04 “家”是传统中国社会最基本的社会单位，并因此而产生了一整套完备的伦理道德规范和观念行为体系。其基本特征是：在家族群体内，人与人产生强烈信任关系及凝聚力，但这种信任感只局限于家族范围的“圈内人”，一旦超出这个“圈子”，社会信任度大大降低。中国传统的这种“家文化”，至今仍在影响甚至决定着国人的价值观念及行为取向[1](P25)。很显然，这种“家文化”所带来的凝聚力可以迅速转化成生产力。我国沿海一带的私营企业如雨后春笋般的创建和初步发展过程，就基本说明了这一点。但当小企业经历快速发展阶段后，对管理者能力要求的提高是毋庸置疑的。而私营企业的创始人，在企业成长后是如何转变管理角色的？特别是在深厚的“家文化”环境下，创始人将某一重要决策管理职能授权给他人的意愿及由此带来企业业绩如何变化？笔者就这些问题，先后组织应届毕业生，利用毕业实习机会，对私营企业业主／经理进行了问卷调查。在全国14个省、43个市中发放问卷435份，回收并确认有效问卷278份。2003 -2004年间，笔者在武汉市工商联和武汉东湖高新区管委会的支持和协助下，对武汉市部分私营企业家进行了问卷调查，回收并确认有效问卷143份，其中对23家私营企业还进行了深入的个案访谈。总共有效问卷421份，整理并分析如下。 一、基本背景材料 （一）业主／经理基本情况 1.年龄。35岁以下18%，35～55岁73%， 55岁以上9%。 2.学历。小学及以下23%，初中32%，高中和大专39%，本科及以上6%。 3.创业前属地。农村71%，城镇29%。 4.在回答“你最不愿意授权给别人的是哪一方面？”。回答经营方向和战略管理权力的占69%，重要财务管理权力的占14%，重要人事管理权力的占16%，其他权力的占1%。 5.在回答“你更愿意授权给忠诚的人还是能干的人？”。41%的人选忠诚，59%的人选能干。 6.对主要管理人员首选意愿来源。亲戚占 61%，老乡或朋友占11%，熟人推荐和内部提升占21%，招聘占7%。 （二）主要经营行业 商业41%，餐饮业13%，一般性加工、修理和制造业31%，高科技制造和咨询业4%，其他11%。 （三）雇员人数 10人以下为37%，10～30人为21%，30～50人为18%，50～100人为9%，100人以上为5%。 （四）骨干管理人才缺口 很大占16%，较大占52%，不大占31%，不缺占1%。 （五）一般管理人员实际来源 亲戚占18%，老乡或朋友占19%，熟人推荐和内部提升占46%，招聘占17%。 （六）主要管理人员实际来源 亲戚占34%，老乡或朋友占22%，熟人推荐和内部提升占32%，招聘占12%。 （七）通过个案访谈的发现 相当数量的业主／经理的文化价值观也在转型，因而在授权问题上表现出矛盾和犹豫。比如很多本意想重用亲友，实际理智决定以才定权；或者曾经的观念认为忠诚比才能重要，后来发现忠诚不是一成不变而改为以才取人。 另外，考虑到本调查并非真正的随机抽样，加上很多业主对一些关键数据保密，调查数据只能反映大概。但可以保证的是，问卷设计、调查与数据提取，事先没有任何主观偏见，一切结论是在分析数据后得出的。 二、数据分析 假设：如果授权倾向于“家”内的人、或忠诚于“家”的人，是一种“家”文化的表现。因此笔者特别关注在回答诸如“如何选择关键管理人员及如何授权”等问题。对选择“亲友、老乡、忠诚、守信”等这一带有浓厚中国“家文化”色彩标准的回答，笔者称之为A，其他则为B。对这两类不同选择答案进行对比分析，列表如下（如表1所示）。 从表1可以分析得出： 第一，授权倾向于“家”内的企业业主们具有某些共同特性。一是呈现年长性。如55岁以上的业主们几乎全以“家人”为用人标准，35岁以下的则正相反。二是原籍主要在农村的居多。三是文化层次普遍不高。虽然不能就此断定中国文化意味着守旧和落后，但年轻的、文化层次较高的业主们更多地接受了西方文化理念应该是不争的事实，他们显然在一定程度上对传统“家文化”比较淡然。 第二，企业雇员人数的多少与答案的选择有一定相关性。雇员人数越少，对主要管理者的选择标准越倾向于“家里人”、“忠诚者”；雇员人数越多，越倾向于“能人” 第三，被授权进行管理的职位高低与答案的选择有较大相关性。对高级管理职位的选择标准倾向于“家里人”、“忠诚者”；对一般管理职位的选择标准，更倾向于“能人”。 第四，传统行业业主更多倾向于授权“家里人”；而高科技行业业主更多倾向于授权“能人”。 三、进一步研究推理 （一）中国“家文化”在相当程度上影响着私营企业家的授权模式 日常的管理实践会受到不同的社会传统和价值观的影响[2](P42)。在中国“家文化”的背景下，当中国人创办企业时，就自觉不自觉地把家的结构关系和运作模式引入到企业组织和管理体制中。如企业家长式的领导风格、重视亲情和谐的氛围、用人亲疏有别和注重身份的差序格局等。尤其在授权模式中，企业家们往往把关键性管理权力只授予“关键性家人”[3](P540)。根据调查，大部分私营企业家宁愿将关键管理权力，如财权、人权，授予平庸但值得信赖的家人，也不愿授予能干的外人。对经营方向、战略管理权力甚至连家人也不愿授权，必须自己掌握。
