近来多种经营、资本经营的口号越来越热乎了。企业从单一的生产经营到多种经营，到资本经营，这在意识上、观念上的确是一大进步。但是盲目开辟新领域，搞多样化经营，搞资本经营，忘了自己的“立身之本”，怕是一种不祥之兆。市场经济最终的也是最初的原则，就是专业化分工，不能专业化就不能占领市场，就没有持久的生命。比如在美国就有所谓“典型美国企业”的提法。“典型”在哪里？就是在一个领域里，不管做多么小的产品，比如拉链啦、发夹啦、螺钉啦，都做得扎扎实实、精雕细刻，绝不左顾右盼，千方百计要做成世界第一，在同类产品中执牛耳，称“巨无霸”。 乡镇企业发展了，钱多了一点，在二次创业中，钱主要应该花在固本上，花在主业上，花在专业化发展上。俗话说：“抓在手里的麻雀，总比想像中的牛更有用”。可否首先把手里的麻雀变成鸡呢？！ 德国最大的企业奔驰集团，最近宣布解散其子公司德国通用电气公司，并停止了对另一家子公司福克飞机公司的财政支持，据说还要卖掉道尼尔飞机制造公司。通用、福克公司一年就亏损27亿美元。分析家认为，这些年奔驰公司摊子铺得过大，涉足新领域过多，分散了财力、精力，不得不动大手术，决定将今后的经营主要集中在拿手的传统汽车制造这个主业上。 善于“傍大”，乐于“傍大” 韩国学者金柱津，1970年辞去在美国的一所大学的教学工作，创建了“亚东产业株式会社”，专门为英特尔、摩托罗拉、飞利浦、西门子、日本电气、东芝、三星等大公司做半导体的封装业务。当时，这项业务是韩国各大团不屑一顾的“小菜一碟”。而金柱津却在这个半导体领域里打入了一块“楔子”，并很快取得了让很多大财团感到如梦初醒的惊人成就，资产发展到17亿美元。他也取得了“楔子企业家”的称号，这就是所谓“傍大腕”，最终成了“大腕傍”。他自己说得好：“我决意做些完全与众不同的事，我觉得注意力集中在适合自己发展的缝隙里，能使亚东产业形成竞争优势。”一位西方学者说：“以为在一个巨大的环球经济中，大型跨国公司统治世界贸易的想法真是再错误不过了。规模小、动作快的企业将在广泛的领域中占有绝对优势。”越来越小的市场缝隙将层出不穷，并提供很有吸引力的机会。著名学者弗瑞尔说：“对于楔子企业家来说，企业的任务就是寻求什么样的楔子产品或服务，寻找什么样的顾客。当今的企业经营战略就是找准自己的楔子产品和服务。”日本还有一个“傍大腕”的大腕企业家，被人称之为日本企业的一大元勋，他就是吉田多男。吉田是专门为日本海军部、驻日美军基地的军需品提供拉链而发了大财的。后来成了垄断90%的日本拉链市场的商界巨子。 在我国乡镇企业家中通过二次创业，要多出一点楔子企业家，多出一点抢占缝隙市场的高手，多出一点乐于“傍大腕”、善于“傍大腕”的“大腕傍”企业家。 谁是“大腕”？什么是“大腕”？国家今年100 多项重点工程就是“大腕”，各省的主导工程就是“大腕”，100 个东西部合作示范项目也是“大腕”，专业大集团也是“大腕”。他们的一些不起眼的需要，别人无暇顾及的需要，就是市场的缝隙。这种缝隙多得不可胜数。然而在楔子企业家眼中，这些缝隙都成了充满机会的广阔天地。从某种意义上说，市场经济就是“你傍我”、“我傍你”的经济，专业化越发展，越是如此。 学会运用时间这个战略武器 在二次创业中，广大乡镇企业家要牢牢掌握住“时间”这个战略武器，去迎接并战胜市场竞争的严峻挑战。 1981年，在日本商界和经济界，发生了一件轰动全国的大事情：雅马哈宣称要取代强劲对手本田，成为全球最大的摩托车生产商。本田立即应战，扬言要与雅马哈决一雌雄并彻底打败雅马哈，于是爆发了持续一年半之久的“本—雅大战”。18个月以后，本田提供给顾客的型号新颖、别致，雅马哈产品严重滞销。最后，雅马哈只好认输。1983年，雅马哈总裁宣布：“结束‘本—雅大战’，我们认输了。” 本田赢得胜利，靠的不是削价倾销，不是铺天盖地的广告宣传，尽管它做了这一切。成功的真正奥秘是时间竞争。本田频率极高的产品更新速度，把雅马哈淹没在新型产品的汪洋大海中。 “本—雅大战”伊始，双方各投入60种型号。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，大大超过了60种型号的目标， 其中许多品牌技术先进、功能新颖；而雅马哈只推出了37种，且技术落伍。雅马哈投降时，忍受了商家的奇耻大辱，滞销产品堆积如山，库存量超过12个月。 在二次创业中，我国广大乡镇企业更应牢记“快者生存慢者殆”这句警语。务必使自己的二次创业的实践尽快进入“快车道”。 重视“重组业务流程” 90年代初，美国管理大师哈默和钱皮合作写了一本《重组业务流程》的书，掀起了在西方称之为第二次管理革命。正在二次创业中的我国广大乡镇企业家，有必要了解一下《重组业务流程》中最基本的东西，为我所用。一本书掀起一场革命的事，在历史上不多，但哈默的书似乎做到了这一点，他本人一天讲演收费高达20万美元，还忙不过来。 实际上重组业务流程的核心是把用户和成本放在突出位置去反思业务流程，彻底重新设计流程，以达到大幅度提高绩效的目的。很多企业由于重组业务流程，对顾客的响应能力大大加强，业务周期大幅缩短，从而成本急剧下降，效益普遍提高20～30%。
