＾工业经济 在农垦场办工业企业中，有一些企业生产规模较大，年产值超过千万元，生产布局由多个内部相互协作的单位构成，进行着流水线生产。这些企业一般都是多级管理（厂——车间——工段——班组），一级核算（财务成本核算），由于各个相互协作的经济实体之间的关系十分复杂，单靠一级的财务成本核算不能更好地反映各个实体的工作绩效，难以准确地划分各个环节的经济责任，也就不能充分调动职工的积极性、提高经济效益。基于这种认识，在西方管理会计理论的影响下，这种以责任成本核算与控制的管理方法通过一些企业的实践应运而生。 一、责任成本控制法的含义及特点 责任成本控制法是以企业年度经营利润为目标，以企业内部各单位的责任范围为依据，以工资为经济杠杆，通过计划价格、工序控制、责任界定、月终经济责任考核等手段，达到调动职工积极性、提高质量、降低成本、增加盈利的一种新型管理方法。 该方法的特点可用五句话概括：责任可控、计划接轨、合同约束、市场机制、价格调节”。责任可控是指企业内部各责任实体只对其职责范围内可以控制的经济活动负责；计划接轨即企业内部为责任单位的一些主要指标都有计划并能相互衔接；合同约束指企业对责任单位下达的责任目标约束和企业内部各单位之间的契约合同的约束；市场机制就是通过在企业内部划分责任实体，明确责任目标，建立内部价格体系和定期考核与结算，形成责任实体之间以自身的产品或劳务为交换对象，具备市场功能及交换关系的总和所体现的企业内部市场机制。该机制使企业内部各单位之间由原来的无偿供给关系变成了有偿的转让关系——买卖关系，企业的整体经营由生产型变成了生产经营型，市场机制辐射全企业，从而形成了激励机制、竞争机制、风险机制和约束机制，通过这些机制的作用带动企业整体素质的提高、效益的增长；价格调节指通过市场价格、企业内部价格来影响企业责任实体的生产者、经营者的行为，用价格尺度来衡量本单位的经济，从而推动企业各部门工作有效地运行。 二、实施责任成本控制的基本做法 1.划分责任实体。责任实体是企业内部由一个主管人员或承包人负责，在其明确的行动范围内承担规定的责任，享有相应权力，单独进行成本核算，并可根据绩效大小受到奖励或惩罚的组织单位。 划分责任实体的重要标志，就是该实体对其范围内的经济活动是否可控。对划分责任实体的影响因素有企业的组织机构、生产单位的专业化形式、内部结算方式、人员素质、所有制形式等等。 2.制定责任目标。根据企业的总经营目标和各责任主体的责任范围，结合上级下达的企业经营指标，对责任实体的目标进行明确和落实，并由厂长代表全厂，基层单位领导代表本单位双方签字落实。 经济责任书的内容包括责任期限、责任单位、责任指标、责任考核等项目。责任期限即一个经营周期或一年。责任单位是厂部分解责任目标的对象。责任指标有产量性指标、质量性指标（如成品、合格率、一级品率）、成本性指标、生产指标、（如安全、卫生指标）等。责任考核是对所下达的责任指标的考核，据以兑现奖罚。 3.建立内部价格体系。各单位之间提供产品或劳务，结转各种费用，必须规定统一的结算价格，形成价格体系。结算价格一般有市场型价格、成本型价格、成本加成型价格（含内部利润型价格）。其内容有加工价格、运输价格、劳务价格、材料固定价格、成品与半成品结算价格等。以上价格年初确定后，一般年内不作变动。 4.确定消耗指标、核定责任成本。核定各单位的责任成本，首先要确定各种原材料、人工、动力等的消耗量，确定的方法有统计资料法、工艺标准法、上年消耗二次平均法、目标法。 在各种消耗量确定下来后，再对责任实体核定责任成本。责任成本是责任实体在一定时期内，通过责任行为而发生的用货币表现的生产耗费。在核定责任成本的过程中，对能考核、能计量、能控制、影响大的项目核到成本中去。根据该产品（或劳务）的形式所涉及的责任项目和各种消耗数量，以固定价格来计算的成本总和即是责任成本额。 5.确定各单位的分配形式，以此做为“牵动”整个责任成本核算的纽带。 合理分配、处理好三者利益关系，促进企业的发展是管理核算的最终目的，用利益分配来“牵动”整个管理核算是责任成本控制法的基本手段。分配形式主要有：主车间的单位责任成本工资含量包干、辅助生产单位的单位费用工资含量包干等，核算盈亏进行分成。 6.定期进行结算与责任考核。 （1）定期结算。①成立厂内银行。 负责厂内责任成本核算的组织、实施、检查、总结和分析工作。②建立内部银行制度。包括借款的程序、借款的标准、借款利息、结算程序及票据传递要求、影响结算的责任及行长会计的职权等内容。③设立帐户，进行核算。各责任实体在内部银行设置“盈亏户”和“分配户”。盈亏户是明细核算各单位的收入、支出情况的帐户；“分配户”是反映各单位的经营成果、借还款情况、成果分配、节余情况的帐户。根据制度按月进行结算。 （2）月终考核。①建立考核体系。考核分为三级，即厂级考核、 车间考核，工段（班组）考核。从内容上，有厂部对各责任实体实行的经济责任考核，有专业部门对各单位的专业管理考核和按岗位工作标准自上而下的岗位责任考核。从而形成考核的三大体系。②经济责任考核。一是产量指标考核。按厂年度产量总目标，根据每月的生产天数、检修安排、销售部门的市场信息反馈和资源情况制定计划产量目标。将年工资额同年产量相比，计算出单位含量工资，核定含量工资时要考虑平衡点产量，以便用产量工资的多少来间接地调整期间费用。当月完成计划产量时，可拿到计划工资水平。当月少完成产量时，工资自然减少。因为年初在测定工资基数时已在一定的产量水平上，超产时职工工资自然增长。从而以此来刺激生产者超产。另外，还可制定超产一单位产品奖励多少的单项奖，与前面形成双重刺激；二是质量考核，可以就已确定的一级品率、次品率每增减多少，相应奖罚多少的办法来考核，即弹性比率考核；三是成本考核。每月产品入库获得入库收入，入库的价格用核算的责任成本价格。当责任单位的消耗达标，收入与支出相等时，当月平衡，月工资与产量工资相等，当月发计划工资额。若当月的支出小于收入时，当月盈利（盈利来源于降低生产资料耗费所得），与厂部分成，该责任单位用分成来增加工资，当月支出大于收入时，即耗费大于计划指标，当月亏损，该单位的亏损分成减少工资指标，当月亏损额等于工资额时，工资为零；当月亏损额大于月工资额时，亏损挂帐；待以后几个月盈利中扣除，工资可用部分借款来发。这是用工资来刺激降低成本的做法；四是文明生产考核。各职能部门制定专业管理百分考核标准，对低于标准分数的单位相应扣减工资额。文明生产考核的重要内容有设备管理考核、卫生考核、劳动考核、计量工艺考核、经济责任制运行考核、安全指标考核等。
