目前，改制后的上海农垦已初步拉开一个企业集团的架式，各企业在集团的框架下，从塑造和培育合格的市场竞争主体和企业法人实体着手，积极进行调适。就此，本文试从集团的定位、规模的扩张、个性特色等角度作如下一些分析。 一、在率先建立现代企业制度的过程中，高起点、高标准的目标定位，使得上海农垦又一次把握了历史机遇 从计划经济向市场经济过渡，调整产业、产品结构，对外开放，特别是小平同志92年视察南方讲话的精神和浦东的开发开放，上海市区的改造和市区功能的调整都是上海农垦得以大发展的机遇。这次集团型管理体制的正式确立，同样也是一次加快发展、壮大实力的机遇。在国际上，衡量一个企业集团的地位，一般是以销售额来划定。上海农垦要想成为有特色、高度文明、健康发展、充满生机和活力的大型跨国集团，势必要求我们在整个“九五”期间，充分发掘农垦人的创业精神和团队意识，有效利用农工商的扩张效应和综合优势，以每年递增50%的速度来实现营销收入和净资产扩张，使之迅速形成作为上海市骨干集团的实力。 上海农垦所面临的挑战，不仅是企业的高负债、庞大的养老和医疗费用、企业办社会的沉重包袱和过量的富余人员亟待解决，而且即将开征的所得税，既影响到农垦企业的资本积累，还会造成对农垦经营思维的撞击。对此，作为集团母公司的上海市农工商（集团）总公司应在以下几个方面予以突破：一要从以“政企分开、明晰产权”为主要特征的制度创新入手，尽量缩短因改制而产生的上下磨合期；二要抓紧建立全资子公司的法人治理结构，根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互制衡、精干效能和各司其职的原则加以确立；三要界定母公司国有资产的经营管理与子公司价值形态的资产经营管理职责，从而调动上下两个积极性；四要破除农场区域的界限，通过内部“裂变”，以能人、名牌和重点企业为龙头，成立一批上规模的、以有限责任公司或股份有限公司为形式的子公司；五要“集而成团”形成协同效应和规模效益，使农工商经济增长方式从粗放型向集约型转变成为现实。 二、在迅速实现沪垦企业集团资产膨胀的过程中，从上至下的管理者均要适应从生产经营向资产经营的转化 上海市农工商（集团）总公司的成立，仅仅是沪垦企业集团建立现代企业制度的开始。要搞具有农工商鲜明特色的企业集团，既要抓生产，更要抓资产。集团各级管理者的工作思路要从生产经营向资产经营转变。只有这样，才能推动国有资产的合理流动，引导国有资产向高效益的领域转移，以利于更有效地实现国有资产的保值增值。因此，对于集团的每个成员，都应当自觉运用生产经营和资产经营紧密结合的复合经营方式。 沪垦企业集团要达到大型跨国企业集团规模，即在“九五”期末，年销售收入及净资产均5倍于目前。一定要站在建立、 完善现代企业制度的高度上，在改组、改制、改造、改进、改善等方面下功夫。上海农工商（集团）总公司是经市政府批准的国有独资有限责任公司，是沪垦企业集团的母公司。原农场及专业公司因市国有资产管理委员会将其国有资产，授权给了母公司统一经营，而成为全资子公司。原农场及专业公司早先投资形成的公司法人，则成了母公司的全资孙公司。这些众多的全资子、孙公司与国有独资公司在形式上无甚差别。然而，国有独资公司并不是一种典型的现代企业形式。这主要是为那些不适合搞股份制而又想以公司形式进行经营管理的国有大中型企业设定的。这种形式虽说对规范运行方式有好处，但也很容易重蹈行政性公司的覆辙，尤其是农场这个一般不直接从事生产经营的全资子公司。沪垦企业集团所面临的一个基本事实是，许多沪垦企业在没有完成从工厂制向公司制转化的基础上，接受了母子公司的管理模式。众多的全资公司构成了沪垦企业集团“一大二公”的格局。笔者认为：集团搞得大是发展方向，而清一色的国有独资结伙并非是唯一的最佳的选择。除了国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特定行业的公司外，全资公司可以在明晰国有股权的基础上，实现股权多元化，即创造条件，发展混合型经济。把各级具有独立法人资格的全资公司推向产权市场，在股份制、国资民营、中外合资、中中联合、收购兼并、出让租赁、股份合作制等方面进行实质性的公司制改造，把企业外的社会资源引入变为企业增值的资本，使经营资本迅速扩大，形成投资主体多元化而资产经营一体化的财产组织结构，迅速实现沪垦企业集团资产的膨胀。 三、在沪垦企业集团运作的过程中，既要重视与国际接轨的共性，也要注意发扬上海农工商长期形成的个性 与国际接轨的共性就是沪垦企业集团要遵循现代化、社会化大生产和现代市场经济的一般规律性；个性则反映集团要建立一个适应社会主义市场经济的新的运行机制和具有大城市特点、农工商综合经营特色的现代企业制度。要保持、维护沪垦企业集团的个性，还需要从以下三个方面来强化内部机制： 1.要有一个能充分体现子公司市场主体地位的机制。在社会主义市场经济条件下，企业的最终目的就是利润最大化，企业集团说到底也是一个利益集团。沪垦企业也不例外，同样面临着母公司与子公司之间、子公司与子公司及分公司之间的诸如集权与分权、控制与放开等问题。为了处理好这些关系及调动子公司的积极性，母公司除继续贯彻“管少、管好，该管的管住，不该管的放开”的管理原则外，还必须强调“三管三不管”方针。一是母公司对子公司管战略不管战术，即纲举目张抓宏观；二是管版块不管细目，即集中优势给倾斜；三是管结果不管过程，即放开手脚给余地。总而言之，子公司在以全部法人财产依法经营的前提下，紧紧围绕母公司的整体发展战略，凡有利于经济效益提高的事业均可大力发展，有利于集团发展的项目均有权上马，把子公司的经营决策权和把握市场的责任真正落到经营者身上。
