企业集团是经济体制改革中产生的一种新的经济组织形式，它对企业组织结构的调整，生产要素的合理流动和配置，以及增强企业的群体优势，提高规模效益和市场竞争力都将产生重要的促进和推动作用。因此，近年来农垦系统先后组建了一批企业集团，但由于组建时间较短，发展不够平衡，在发展过程中还存在着许多不完善的地方，特别是因集团成员企业间缺乏产权联结纽带而造成集团凝聚力差、联合优势弱、行政手段多于经济手段等问题，在很大程度上制约了农垦企业集团的健康发展。本文将以连云港地区三个农垦企业集团为主体，对农垦企业集团的运行效果、存在问题及今后发展对策作一探讨，以利规范和引导企业集团健康发展。 一、基本情况 企业集团化是当今世界经济发展的三大趋势之一，也是建立和完善社会主义市场经济体制的必然结果。因此，江苏省连云港地区农垦企业先后组建了三个农垦企业集团，即连云港天翔集团、江苏天晴药业集团和江苏省东辛集团。 上述三个企业集团就其组建形式和内容来讲，可划分为三种不同类型： 第一种类型为转制型企业集团，即由一个综合型企业通过内部机制转换和组织结构关系的调整而形成的企业集团，如以原江苏省岗埠农场（拥有土地12万亩，资产6500万元）为基础组建的连云港天翔集团。该集团核心层为原岗埠农场所属的若干个独立核算企业（二级法人）组成，紧密层则由几个原岗埠农场投资控股或参股的合资企业组成。这类集团是为适应改革开放需要，加强对外联合与协作而组建的，并为今后企业内部改革（特别是现代企业制度的建立）打下坚实基础。 第二种类型为行业联合型企业集团，即以某个行业（或某产品）为联系的，通过行政关系划分把同属一个生产行业的企业组合起来而形成的企业集团，如以江苏天晴制药总厂（拥有资产4100万元）为核心企业；联合江苏农垦所属的清江制药厂（淮阴）、黄海制药厂（盐城）组成的江苏天晴药业集团，该类集团的组建旨在扩大生产规模，提高行业管理水平，增强联合优势，争创名牌产品，以促进江苏农垦系统制药行业的整体发展。 第三种类型为龙头带动型企业集团，即以一个规模较大、经济实力雄厚、生产和管理技术先进的大企业带动若干个弱小企业共同发展而组成的企业集团，如以江苏省东辛农场（拥有土地28.8万亩，资产1.7 亿元）为核心企业，以规模较小的江苏省云台农场、连云港农垦物资公司、江苏省淮阴棉纺织厂、江苏省农垦机械工程公司为紧密层企业，以连云港农垦建筑安装公司等企业为半紧密层而形成的江苏省东辛集团。该类集团的组建旨在充分发挥核心企业资金、技术、资源、人才及信誉等方面的优势，通过其对集团其它成员企业的辐射与带动，进一步优化资源配置，挖掘中小企业潜力，实现以大带小、以强带弱、共同发展。 虽然上述三个集团在形式和内容上有所不同，但就其组建手段和集团成员企业之间的联结纽带来讲是相同的，都是以行政手段，通过行政隶属关系的变更，将连云港地区或其它地区的农垦企业联合起来，组成比原企业规模更大、跨地区或跨行业的企业集团，集团内部联结纽带是以非法律形式建立起来的行政管理关系，即均是以行政管理手段为纽带组建起来的企业集团。 企业集团组建后，经过近一二年的运行，基本上达到了组建的初衷，即生产要素得以合理组合，生产规模进一步扩大，内部管理不断强化，资金、技术优势得以协调与发挥，经济效益有所提高。 二、存在问题 农垦企业集团化近几年虽然有所发展，但由于新旧体制的交替，难免还存在一些阻碍企业集团健康发展的因素和问题。主要体现在三个方面： 1.集团成员企业间缺乏紧密的联结纽带，造成企业集团难以形成稳固的利益共同体。企业集团各成员企业间的基本关系以产权关系最为规范、最为紧密，集团内部其它关系，如集权与分权、人事管理、利益分配等都是建立在产权关系基础之上，并由产权关系所决定的。由于三个集团的联结纽带都不是产权关系，而是不规范的行政手段，因而造成集团运行难以规范，同时，在官本位、等级观念等小农经济旧思想的影响下，“宁做鸡头，不当凤尾”的现象普遍存在，因此而带来一系列的问题，集团内关系理不顺，缺乏应有的凝聚力，没有产生明显的规模效益。 2.管理方式没有发生根本性转变，新机构作用弱小。三个集团虽都按《公司法》要求设立了董事会、监事会和经理班子，并按“相互独立、职责分明、相互制约”的原则划定了各自的职责，形成各自的工作条例，但在集团实际运行中，仍以接受上级主管部门的行政指挥为主，新机构几乎未发挥作用，管理方式未能随集团的组建而发生根本性转变。同时，由于这些集团均是以行政纽带组建起来的，在董事会、监事会、经理班子的人选配备上不是按资产多少确定，而是在考虑成员企业间“平衡”后，作为“官”来分配的，且人选交叉，集团领导又兼任子公司或成员企业领导，在决策集团重大发展战略时，往往因过多地考虑局部利益而损害了集团的整体利益。 3.主管职能部门转轨不到位，影响企业集团正常运转。企业集团内部关系能否理顺、运行是否正常与上级职能部门的转轨也有着重要的关系。在实际工作中，上级职能主管部门的转轨滞后于企业集团的发展步伐，特别是在产权界定不明确的情况下，行政手段多于经济手段，直接管理多于间接管理，计划经济管理方法多于市场经济管理方法。如干部人事制度、劳动工资管理、财务核算、考核奖惩、企业行政级别观念等方面都还存在着许多传统的、不利于企业内部改革和发展的方法。同时，上级职能部门在对企业集团实施管理时，往往不能管理一“头”，而是管理多“头”，不仅管到集团，而且直接管到集团成员企业，不利于集团内关系的协调，容易形成各自为阵的局面。
