金曼集团经过10年的发展，由一个小型的养殖场，扩展成为一家以鳗鱼为龙头，水产养殖、食品加工、电子工业、茶叶、饲料工业、畜牧业、包装工业、房地产业、国际贸易、商旅业及科研等多行业并举的外向型企业集团。现已是国家大型企业，并被广东省政府定为发展“三高”农业企业的样板。金曼领导人高瞻远瞩，以前10年的积聚为基础，站到第二个10年的起点上，制定了众人瞩目且切实可行的跨世纪经济发展战略，即计划到本世纪末实现年总产值超100亿元大关， 力争到下世纪初使企业跻身世界大型跨国公司行列。为了实现这个目标，企业确定了强化支柱产业，多样化综合经营的战略措施。可以预见，随着跨世纪经济发展战略的实施，金曼集团将再次获得迅猛发展，企业规模也将快速膨胀。但随之也带来了一系列的问题。其中，如何构筑内部的组织框架，使之与企业的发展相适应，以达到系统有序高效运行的目的，就成为当务之急。 在企业发展的过程中，金曼集团已模索出一套行之有效的，较为规范的集团管理体系，那就是“产供销紧密结合，统一调配协调发展”，对成员企业实行“人财物产供销”六统一的管理。在企业发展的前阶段，也就是企业产品相对单一，产品相关度较高的时候，这套管理充分发挥了集团的整体优势，增强了企业的市场竞争力和抗风险能力，使企业获得长足的发展。但是，随着企业规模的扩张，企业产品的多样化，这种高度集中统一的企业体制逐渐出现一些弊端，主要表现在：一、企业的高层领导的大部分精力放在企业的日常经营管理，而缺乏对整个企业的战略性研究和整体调控；二、决策过程冗长，对市场变化反应不灵敏；三、基层单位缺乏做事的自主权和提高效益的积极性；四、由于企业发展过快，组织结构出现了不尽合理的地方，如机构重叠，管理归属不当等。而且，这些弊端将会随着企业规模的扩大而越来越明显，对企业也将产生越来越大的负作用。要使企业能高速顺利地发展，必须对这种管理体制进行改革。 企业要迈向国际化，必须借鉴引进国际上现代企业的先进管理经验，采取事业部型分权管理结构是走上多样化经营企业的必然选择。因为多产品制造过程的管理及这些产品在不同市场上的供销过程的协调，涉及大多不同方面的知识、信息和利益关系，如果统统都由公司总部管理，必然导致指挥不当，反应失灵。所以，分权的企业体制应运而生。所谓事业部型分权结构，是把企业划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算，自负盈亏的利润中心，拥有自己广泛的经营自主权与财务独立性，可以在总部的统一发展策略的框架内谋求自我发展。实行事业部型管理模式企业的高层领导可以从日常的经营管理中解放出来。而把注意力放到关系公司全局与长远发展的战略问题上去，也就为企业规模的持续扩大提供了可能。在实行这种分权结构之前，企业每增加一个工厂或网点，都意味着企业主管增加相应的经营管理负担。而个人能够直接管理的范围是有限的，当企业所属的子公司、工厂等下属单位多到一定程度之后，即使最能干的企业家也会发现力不从心。但是，一旦采用分权型事业部结构，情况就变了。增设下属工厂或公司并不直接增加企业高层主管的管理负担，而是改变某一事业部的经营规模；即使增加了事业部，公司高层也只是增加了所要考核与评价的部属数目，以及作为指导者的责任广度。因此，分权的事业部体制给企业的规模延伸创造了极大的空间。而一旦采用了分权的事业部体制，多样化经营又有了规范的体制保证。所以，企业经营的多样化与企业管理体制的分权化之间，存在着互为因果，互相促进的关系。世界各大型企业都先后走上了分权型事业部制管理的道路。 金曼集团已将自己置身于国际市场的大舞台，在观念、管理等各方面必须与国际接轨。事业部性质的管理模式也将逐渐在金曼生根发芽。当然，这其中必须结合金曼的具体情况，重新创造出一种行之有效的“金曼模式”。现对金曼集团的组织结构作如下探索： 一、集团的管理分成三级层次，一是决策中心，即公司总部，包括由总经理直接领导的执行委员会（由财务副总、常务副总及有关副总经理、专家人员组成）及公司机关各职能部门，负责整个集团的长远规划、战略决策及对各事业部进行考核、监督、协调与指导；第二级是利润中心，即按产品的类别及地域的差异划分而成的事业部一级，负责企业的日常经营管理及利润的实现；第三层次是成本中心，即基础的厂、场一级，负责产品的生产及成本的控制等。 二、财务副总经理直接领导公司的计财部、证券部和财务分公司，负责整个财务系统的正常动作。公司各个职能部直属常务副总经理领导，负责对各事业部进行协调与指导，及各事业部共同需要的一些服务，如广告、公关、法律等。 三、按企业的产品类别和地域的差异将公司下属企业重新调整为若干事业部，作为独立核算的利润中心。事业部享有相当广泛的经营自主权，在公司总部给定的政策范围内，要善于抓住市场机会，采取独立行动去改善和提高经营业绩，并在此基础上，加强对同类产品的研究与创新，以求壮大事业部规模。公司总部按事业部的盈利率高低来决定对事业部经理层的奖励或惩处。各事业部负责人由公司总部选拔和考核。 关于公司总部与各事业部之间的分权，可作如下设想： 分权的实质是一种具有协调控制的分权，即“经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化”。这种分权经营、协调控制模式的基本框架是： A、公司总部在考虑到长期发展、周期的和季节的波动、 生产能力、竞争状态等因素的基础上，决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围。在这个计划过程中虽然也考虑到各个事业部的意见和建议，但只有这些意见和建议适合于整体计划时才被接受。 B、总部为每个事业部安排其在整体方案中的地位， 使各事业部适合于由整体计划所决定的作业模式。它制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策。 C、为了帮助各事业部实现目标并衡量其成果， 提供各种不同层次的参谋帮助。 D、召开会议进行协调。各事业部领导人定期由总部召集开会， 通报各事业部的发展情况，讨论各事业部之间有关政策的制定，互相借鉴与促进。
