切入点1：人员与事务的匹配关系。应当确定其基本工作任务、职责范围和工作岗位以及所属部门关系，做到人事配合，即“人人有事做、事事有人做”。还要看是否按照“用人所长”的原则，把合适的人选放到最能发挥所长的岗位上去。 切入点2：人力资源潜能与绩效的关系。组织如果能在工作中充分调动人的积极性，就能够使潜能转化为现实表现，进而产生绩效。人力资源潜能可以从人员的文化程度、专业知识技能、工作阅历和相关工作经验等方面间接地反映出来。 切入点3：人员绩效与其薪酬待遇的关系。按劳分配，论功行赏，是组织保持和激励人员积极性的基本手段，也是人员判断自身价值和绩效的基本标准。当人员的实际所得低于他对薪酬的预期，而且对薪酬待遇不满时，最自然的反应就是降低其绩效水平。 切入点4：人员需求与其满意度的关系。人员满意度低，对组织的期望值、抱怨情绪和不信任感相应也高。人员满意度高，对组织的肯定性评价也高，但同时也可能降低对组织的期望值，而弱化自己的工作动机。还应注意，人员满意度是主观指标，因人而异，缺乏相互之间的可比性。 切入点5：人员之间的工作关系。首先，应当考察组织微观环节如基层科室、班组内部，人员的工作关系是否协调；其次，应当了解科室之间、班组之间以及部门之间的人员关系，这是反映组织整体功能发挥状况、人员全局观念、团队精神的重要标志。 切入点6：人员之间的正式关系与非正式关系的关系。人员正式关系以服从指挥、履行职责为基本内容，是正式组织的基础，非正式关系的主要功能在于满足交往、尊重等情感需要，是非正式组织的基础。非正式关系可以淡化正式关系的等级观念和地位差别，必须有利于正式关系的发展，否则，将产生更多的离心倾向和分裂力量。 切入点7：人员工作与其个人、家庭生活的关系。人员工作动机能否与其生活目标相统一，工作节奏与生活秩序是否一致，生活需求能否通过工作报酬给予适当的满足，工作压力能否通过个人及其家庭生活得到一定程度的缓解，反之，个人及其家庭生活的困难是否能够通过工作中的人际关系和组织文化得到必要的关怀和帮助，这些都影响到工作生活质量。 切入点8：人力资源的素质基础、可持续发展能力与组织未来一定时期内的发展目标的协调关系。人力资源的年龄、知识技能和经验阅历能够满足目前需要，是组织顺利发展的现实基础，但不一定能够满足组织未来一定时期的发展需要。由于组织环境的变化和组织自身的发展，都会对人力资源的素质提出更高的要求，人力资源必须具有适应组织发展需要的可持续发展能力。 切入点9：人员队伍的稳定与流动的关系。人员队伍的稳定与流动是一对矛盾。过高的流动率，将影响士气，造成较高的人力成本，损害组织的形象和利益（如员工跳槽造成企业的商业秘密市场竞争力受损）。但是，人员队伍过于稳定，是缺乏动态管理机制和组织弹性的表现，会带来效率下降、组织僵化、竞争压力不足等问题。特别要注意对主动离职人员的类型、动机、行为和去向的调查分析，对中高级管理人员、专业技术人员、具有丰富工作经验和熟练技能水平的一线队伍的流动现象和原因加强研究。如果这些人员主动离职的比例高于人力资源队伍的总体水平，就是一个队伍不够稳定、流失现象严重的重要信号。如果人员引进时间不长就很快离职，也说明在组织文化、管理沟通和人际关系，人员培训、使用和薪酬待遇等方面存在一定问题。 切入点10：人力资源管理的成本和效益的关系。人力资源的开发与管理必然产生成本。问题在于管理成本的边际收益能否保持相当水平的递增，成本费用结构是否合理。人力资源管理效益主要表现在潜能开发、工作绩效和团队建设方面，如果人力资源的管理成本很高并不断追加，却只能维持现有的绩效水平，就必须考虑控制成本和提高效益。
