上海电气集团上海电机厂有限公司 （下简称SD 公司），经过几年的探索和实 践，创建了一套有效的“内审”模式。 SD 公司内部审计组织体系 SD 公司是一家大型国有企业集团， 是中国及亚洲最大的电站设备制造企业 之一。SD 公司采用了扁平化的组织体 系，即十部二室、十大分厂，现有员工 4300人，资产总规模23亿元，2005年产 值17．5亿元，实现利税达3．7亿元。产 品销往全国20个省市，世界20多个国 家和地区。公司在2003年建立了符合企 业运营要求的内部审计组织体系，内部 审计活动已覆盖公司的大部分业务领 域。公司总部共设立了十一个综合部门 （即总经理办公室、监察审计室、商务部、 财务部、技术部、制造部、采购供应部、质 保部、人力资源部、信息管理部、生产保 障部），公司将审计部门独立出来，由总 经理直接领导，除在公司总部设有监察 审计室外，在各分厂内也设有内审机构 与人员，公司有专职内审人员34人，形 成公司管理层直接领导下的二级审计网 络体系，公司两级内部审计部门负责对 同级及其所属单位的经营管理活动实施 审计，每年要完成审计项目100多项，其 中主要内容为经营管理审计，范围主要 包括内部运营与控制的管理领域。近三 年来，公司通过加强内部审计，直接增加 经济效益近千万元，提高了企业整体的 经济效益。 建立具有SD 公司特点的内审模式 （一）以“提高经济效益，为企业创造 价值”为目标，提升企业内审的决策服务 功能公司管理层授予内审部门最高的 监管权力，让内审人员直接参与公司的 董事会决策，凡是重大的投资决策，风险 决策与重大经济活动的决策都请内审机 构参加。并由他们与企管部门共同拿出 测试报告。如2003年公司是否参股DQ 股份有限公司（上市公司）的提案，公司 管理层对这样的投资意见不统一，公司 就责成审计部门先拿出内审意见，审计 部门随即进行事先预测，收集数据，对该 公司的财务状况，经营状况有了了解，并 实地考察，与同类企业进行对比审计，通 过审计的这些基本程序，在摸清对方家 底与本单位投资意向及期望值的基础上，进行了分析测评与推断，最后拿出了 他们的审计建议。即“有条件的限量参股 方案。”公司采纳后取得实效，不仅使公 司提升了品牌效应，加强了技术装备，同 年也收到了不菲的投资回报。 领导决策之后，如何有效地执行决 策，企业内部审计能不能在其中发挥作 用呢？2004年，公司开展双增双节活动， 要求下属10家分厂都要积极参加，但公 司总部又担心基层会“走过场”，公司就 把推动“双增双节”任务交给审计部门牵 头完成，内审人员从方案设计，到过程控 制，将各类审计指标分类明示，跟踪考 核。同时积极帮助协调各单位提出的困 难与要求，与各子公司的领导共同分析 形势，研究对策，制定挖潜措施，由于审 计部门地位超脱，职责特殊，同时又对基 层的情况比较熟悉，因此，无论是上级反 应，还是基层反馈，各子公司的双增双节 活动搞得有活力，有生气，有实效。 （二）以四大监控系统为主要实现形 式，充分发挥企业内审在内部控制系统 的“再控制”作用SD 公司为了确保企 业目标的实现，从2003年起就逐步建立 了一系列的企业内部控制系统，其中特 别对企业影响较大的销售与收款系统， 生产运行系统，基建工程项目系统，购货 与付款循环系统，进行了重点的监控，并 在监控中突出了审计的作用，公司的具 体做法是： 销售与收款系统。SD 公司内审人员 对这个系统的监控倾注了很大的精力， 公司总部的审计部门对整个集团的营收 业务的内控制度做出评价，确定其有效 性程度和薄弱环节，同时确定重点审查 的范围和数量。主营业务收入是内控中 的重要指标系统，需重点控制的部分，他 们就把审计目标确定为收支的内容、数 额是否合理、正确、完整，确定为产品退 回，销售折扣与折让的处理是否适当，会 计的处理是否正确、合规与恰当上，他们 在进入审计程序后，曾发现公司商务部 与中型电机分厂虚计销售成本，同时，收 款方式选用不当造成坏账，他们及时地 反馈信息给管理层，管理层根据审计报 告，责成此失控点环节的责任部门与个 人，纠正错误，调整账目，避免了收入循 环中的错报风险。 公司审计部门在整个审计程序中， 主要抓了应收账款的账龄这个环节，通 过编制应收账款分析表，分析应收账款 的账龄，并用“函证”的方法来查实应收 账款账户余额的真实性、正确性，发现被 审部门及相关人员在销售业务中发生的 差错和弄虚作假、营私舞弊行为，查阅财 务部的相关资料表明，经过账龄的核查 与内审，促进了整个公司资金的及时回
