［中图分类号］F830.9 ［文献标识码］A［文章编号］1004—518X（2006）01—0141—06 通过资本运营兼并联合等手段扩大传媒集团影响力，是国际传媒集团发展的必由之路。对资本运营过程的有效把握，更是传媒集团能否在激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素。资本运营得好的媒介集团能在短期内取得巨大成绩并迅速发展，反之，则可能背上沉重的包袱，甚至破产。本文通过对近几年来，国际传媒集团大规模的资本运营的比较研究，观察和分析国际传媒集团资本运营的特点，以期对于我国传媒产业资本运营的深入发展提供借鉴。 国际传媒产业资本运营的特点 资本运营是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。传媒产业资本运营的根本目的是通过资本的手段，在媒介市场中兼并和整合一些适合自己集团发展方向的公司或者集团，使本集团在某一特定领域或某几个方面取得压倒性优势，从而追求媒介集团利益的最大化。 1.以追求规模经济为目的的资本运营 在近几年传媒产业的资本运营中，很多资本运营案例是以追求规模经济为目的的资本运作，通过扩大传媒的规模以发掘规模经济潜力。这些资本运作可以使得传媒集团在某一特定领域或者某几个方面取得比对手更大规模和优势而占据市场的主导地位。其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效益。 比如，法国威望迪集团以103亿美元购买巴瑞·迪勒的电视资产，使之成为了欧洲大陆最强大的电视运营商；还有Echostar策划的以268亿美元购并DirecTV案例，Echostar是美国第二大卫星电视运营商，DirecTV则是美国规模最大的卫星电视运营商。在Echostar策划以268亿美元投资收购DirecTV的过程中，DirecTV拥有1000万的用户，EchoStar的用户亦近600万，如果Echostar扩张成功，用户总量将占到美国卫星电视服务市场的90％。可以想象这样的扩张将会获得巨大的规模经济效益和强势市场地位。有了这么大规模的受众，那么相对应集团在广告商那里即可以得到巨大的投入和收益。 2.以追求纵向一体化为目的的资本运营 传媒集团纵向一体化指的是传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行连接整合。传媒集团可以进入传播内容生产、供应行业，其目的是为了保障传播内容供应，加强对所需传播内容控制，降低成本扩大生产经营规模，节约通用设备费用，加强生产经营各环节配合，加速生产流程缩短生产周期。 近年来，出版业、广电业和互联网越来越多地利用纵向扩张，试图把内容和传播渠道以及初始投入结合起来。譬如，美国70％的电影剧本开支就来自六大传媒巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大经营风险，一旦失去了掌握渠道传媒的支持，内容制作商则难以在市场中生存。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式：广播、有线电视、录像带出租网络。迪斯尼公司以190亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的链接；维亚康姆拥有PARAMOUNT和正在成熟的UPN网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购TNT拥有了关键的有线频道。新闻集团1997年年度报告写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（FOX）在美国、STAR在亚洲、BSkyB在英国传播。” 纵向一体化为目的的资本运营，在很大程度上可以让自己的公司免于受制于人，时代华纳、维亚康姆、迪斯尼、新闻集团等大的传媒公司都是一体化很强的公司，拥有自己的内容生产和传播渠道，把自己生产的内容通过自己的传播渠道传播出去，可以更多的赢取利益，并且让自己的公司可以不过分依靠其他公司。在一体化过程中有的重视内容生产点，像维亚康姆以“内容为王”，有的偏重于传播渠道建设，像新闻集团致力于全球卫星电视。按照发展趋势，传媒集团都是向一体化程度越来越高发展。超大规模的传播媒介经营权的集中，在某种意义上有助于提高不同媒体的整合程度，有助于集团内部资源共享及合理化配置，从而实现信息制作到传播的垂直一体化过程，传播流程的减少也将大大降低制作成本，最终有助于提高传媒的竞争力。 3.以追求“收入多样化”为目的的资本运营 20世纪90年代以来，“多样性经济”对传媒公司之间的竞争越来越重要。由于传媒产业内多个行业（除报业和电视业）在20世纪80年代末的市场格局多数呈寡头垄断格局，寡头公司已在行业内形成一定的规模经济，彼此之间的过度竞争不但使成本费用过高，而且容易彼此大伤元气。在传媒业的多个部门，寡头市场格局已相对稳定，大的传媒公司开始认识到：传媒业的战略竞争重点已由“规模经济”转为“多样性经济”，谁更好地实现“多样性经济”，谁就可以在竞争中胜出。例如跨区域、跨媒体平台的联合互动，能使新闻集团眼观六路、声传八方，提高了市场占有率和集团品牌知名度，同时增强集团抗风险能力，正所谓“东方不亮西方亮”，“堤内损失堤外补”。最典型的事例莫过于当年B Sky B顶着多年巨额亏损的财政压力，又下10亿美元的“血本”，去为用户免费进行接受终端数字化改造。而现在的B sky B已是“日进斗金”了，光付费电视和互动服务两项，一年就有4亿英镑的收入，新卖出去的机顶盒（后来B Sky B的机顶盒已是有偿服务）6.5万个，又将带进每年65万英镑的进项。这样的大投入，只有这个卫星跨五洲、网络通四海的跨国界、跨媒体超级传媒企业能够做到。
