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“花钱机制” “自给自足、自制自播”是前店后厂式的作坊生产方式，它生产出的电视节目只是产品，而非商品。节目只算投入，不计产出。自给自足式的生产方式导致了节目制作的专业化水平低，节目选择性差；制播系统封闭，对系统外的制作力量采取排斥的态度，结果造成节目市场有场无市。 因为缺乏投入产出概念，或者说，原有体制没有对产出有要求，因此制播合一下的节目生产机制被称作是“花钱机制”：什么栏目该投多少钱？没有评估标准。每一分钟节目应投入多少，大多电视台是根据历史数据进行核算，属于经验决策，不是基于成本核算，或者投多投少取决于一台的经济效益。 在传统事业体制下，财务部门计划拨款，人事部门进行统一调配，节目实行自制自审自播，收视率的高低和制作经费的投入没有紧密联系，节目质量和人员收入也缺乏有效挂钩，制作人没有压力去关心成本问题，所谓“由国家花钱办台，只生不死，优劣全包，不讲经营，不计成本”。 制播合一，自制自审，使得节目只要不出政治问题和大的原则问题就可播出，节目经费的浪费与超支和节目质量的低劣常常可以借“以宣传为中心”、“保证播出”的幌子而得到庇护。 “花钱机制”致使电视从业人员缺乏市场意识，缺乏节目经营观念，容易忽视受众的需要，节目内容难免单调、贫乏、平庸、说教味重。由于自制自播的传统，除电视剧之外的节目经营几乎处于零开发的状态。大多数节目经常是一次性播出就算完成自身使命，被束之高阁，造成大大小小电视台节目资源的巨大浪费。经常有相关题材的节目或镜头一再地斥巨资重新拍摄的现象。 管理僵化 传统电视台纵向科层制的层级结构重视集中统一，上下级关系分明，管理方式行政化。与电视行业的快速发展相比，这种机制僵化、墨守成规、灵活性弱、效率低下。 从人事管理角度来看，事业编制下的正式人员和因频道扩张而增加的编制外人员形成了电视台的二元人事管理机制。这种机制因为无法解决“用人”和“去人”的问题，造成优秀人才得不到高额报酬和发展空间，低素质人员又没有辞退机制，使得电视系统内高素质人才缺乏和低素质人员的过剩的状况同时并存。 从财务角度来看，事业单位的财务制度与企业的财务制度有根本上的区别。事业单位、企业化管理也给财务成本控制带来很多难题。电视节目成本构成要素繁多，变化性大，支出的合理性难以评估。特别是事业财务体制没有成本控制的激励机制，财务制度的结算方式掩盖了大量的资金浪费现象；不计运作成本的业务立项，造成支出的盲目性和随意性。 许多栏目组在节目制作过程中，涉及到的支出项目十分复杂，从与节目直接相关的场地、灯光、音响、稿费等，到为节目制作而必须支付的交通、住宿等费用，以及与栏目组日常工作相关的办公费用、餐费等等。所有这些费用的支出，制片人只要能够通过正当的财务手续，基本上就可以自由决策。财务监督更多的是针对票据的合法性，而非支出的合理性。比如在现场节目中，租用台外的技术设备需要花费多少费用，财务部门很难定出一个标准，从而导致成本虚增，浪费严重。 制播一体的传统体制也束缚了电视台的激励能力。由于栏目组隶属于电视台，电视台很难对创作的效果进行充分的激励。一些电视台采用收视率等指标对栏目进行评估，但评估的结果与最终的激励只能进行有限的挂钩，假如两个栏目的收视率分别为0.1％和1％，后者的收入水平也不会达到前者的10倍，因为电视台必须考虑预算、事业单位的财务制度以及不同部门的利益平衡关系。 节目制作社会化将有助于改变上述的状态。优秀的节目将能够得到10倍甚至100倍于劣质节目的出价，从而能够有效地激励主创人员的创造力。同时，由于将资金，人员的配置全部交给市场去完成，创造力出众的主创人员能够迅速地得到所需要的创作资源，为创作提供了极大的便利。
