《资本市场》：正如赵先生刚刚介绍的，DCM是介入高科技企业早期运作，对他们进行扶持的资金，通常我们把这个称为“天使资金”。那么作为主要是财务投资者的角色，与战略投资者相比较，一般对企业的介入和支持程度怎样？是不是能对企业的技术、运作和管理进行多方位规划和扶持？ 赵克仁（DCM公司合伙创始人、主管合伙人）：关于财务投资者还是战略投资者的问题，实际上我觉得任何一个好的创业投资公司，他所应该做的事情就是给一些起步的公司来找钱。钱是一种商品，不管来自哪家创业公司性质是一样的，对我们来讲，最重要的一点是如何实现价值的增值。我们会通常投资于一些公司，我们认为资金注入以后，我们是有能力实现价值增值的。 我们对目标公司的挑选非常慎重，但一旦选中，就会高度关注这个公司，会使这个公司不遗余力取得成功。我们认为这恰恰也是早期的创投公司应该做的分内之事。 卢蓉（DCM创业投资公司负责人）：实际上我们团队当中的每一个人，对每一个投资公司的管理都有参与，不是说仅仅是派到董事会里的这一个人自己的事情，其他的合伙人如果有能力的话也会给这个公司介绍很多潜在的客户。 赵克仁：的确是这样的，我们是以一个团队的整体面貌出现的，不是一个人去管这家公司，而是DCM的很多公司都去帮我们所投资的这家公司。如果算一算账就不难理解，我们的交易数目为什么不多了。 我们有很多的合伙人，对于具体投资的某个公司，因为其性质特征的不同，我们所采取的具体模式可能会有一些细微的差别。在这里要提到Carl Amdahl，他本人非常成功地在硅谷创立了三个创业公司并实现了上市，目前他主要帮助我们的投资公司找到一种好的路途，去实现他们技术的调整和转变。 卢蓉：在过去这一年当中Carl先生来到中国五六次，帮助投资的企业重新调整技术发展方面的路线图，所以（作为创业投资资金，我们做的）第一个就是对投资的企业给予技术上的扶持。 第二是帮助他们做战略上的规划考虑，比如说我们这里有Peter Moren，他曾经在麦肯锡工作过。现在中国很多公司遇到的一个很大的问题是什么都想做，很难把注意力关注在一两个点上——我这么说没有要责怪中国企业家的意思。因为可以理解，他们的增长速度非常快，在这样一个快速增长的过程中面临的机会也是非常多的。但我们这么多年从业以来所得到的经验就是，如果你不把注意力集中在某一点，要取得成功是相当难的。所以我们创业投资公司其中一项工作就是帮助企业家学会把他们的注意力集中起来，集中到重要的方面去。 第三是财务方面，我们也会有很大的安排。比如如何帮助公司找到资金，如何帮助他们在账务、资本方面的架构设计，总之我们对投资公司所提供帮助的方式是多种多样的。我经常说，一个创业公司的CEO工作起来是相当孤独的，因为没有人诉苦，要承担很多的压力，他们有时候不能跟下属抱怨一些什么，只能打电话给我们。如果考虑到这样一点，我们可以把创业投资公司的工作比作一个心理学家，是为这些CEO提供心理咨询的。 《资本市场》：你们一旦选定企业去投资的话，在股份比例的投入方式上一般倾向于参股还是控股？如果这两种方式都有的话，你们在参股和控股不同的前提下，对公司业务的介入程度和它的退出预期要求可能不一样，这些方面有什么区别？你们通常持有一个目标公司的股份大概会是多长时间？ 卢蓉：说到股比的问题，实际上我们一般不主张或者是不倾向于去控股，一般我们所持有的股份会在20%～30%之间，当然如果和其他几家创投公司共同合作投资，我们可能会居于这几家的领导地位，但所投资股份仍是20%～30%，而不会控股。总之我们更期待的方式是和这些投资的目标公司合作，而不是建立起一个老板和雇员的关系。 《资本市场》：你们谈到了选择目标公司非常慎重，而且也谈到了在中国的高科技企业和美国的高科技企业有很大性质上的不同。我想投资者可能会很关心，具有什么样特征的公司，他们要具备一些什么样的条件才能更容易成为创业投资选择的对象？包括财务上的、技术上的以及能力等各个方面。 赵克仁：我认为对于早期的创投企业，我们最关注的是对人来投资，重中之重我们最看中的就是透明度，在这方面我们对所投资的任何一家企业，对它的企业家都有非常严格的考虑。 此外，除了透明度方面的差别之外，我认为中美这两个地方的企业家没有太多差别，要想取得成功都有赖于一个强有力的管理团队，有赖于梦想、眼光、雄心，要把企业打造成世界一流的公司。所以，一个创投企业的真正工作并不是像今天这样，搞很多新闻发布会去讲我们做了什么工作，我们更希望我们投资的公司多开新闻发布会，给大家介绍通过我们的帮助他们如何实现价值的增值，我们希望把他们塑造成真正的英雄。 在日本有个词，叫做“影子武士”，可以把创投公司比喻成这类人，我们是在打斗的武士背后支持他们的人。如果这些被投资的企业反过来说很感谢你们的帮助，我们会感觉很好。如果你们有机会采访我们所投资的中国企业，我相信他们会说我们的帮助对他们来讲是非常有利的。
