20世纪80年代，《追求卓越》(Peters and Waterman,1982)和《Z理论》(Ouchi,1981)等畅销书的出现掀起了企业文化研究的热潮。到了今天，无论理论界还是实务界都对企业文化的重要性达成了共识。企业文化之所以重要是因为强大和独特的企业文化可以降低沟通的成本，建立非正式的规则，增强企业成员的凝聚力和对企业的认同感等，从而达到提高企业绩效的目的。因此对于很多企业而言，如何建立和加强适合企业发展的企业文化是企业管理者，特别是企业的高层领导者非常关注的问题。本文尝试在对以往理论总结和实际案例分析中提出对我国民营企业加强企业文化建设的理论依据和实践建议。 一、民营企业文化形成机制的特点 民营企业是中国改革开放的产物，随着近几年民营经济的高速发展民营企业的组织和管理问题受到越来越多的关注。相对与外商投资企业和国有企业而言，民营企业的企业文化的发展和形成有其独特性。 1.大部分民营企业的企业文化正处于形成阶段。《2005中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示50％的民营企业的企业文化建设处于酝酿阶段，34％处于基本形成阶段；而仅有27％的外资企业的企业文化建设处于酝酿阶段；这一数字在国有企业是38％①。由此可见，民营企业的企业文化主要还处于形成阶段，这与大部分民营企业的发展历史并不长有关。因此，对于大部分的民营企业而言，如何通过塑造和加强企业文化来增加企业的凝聚力和竞争力是当务之急。 2.民营企业的领导者对企业文化的影响力很大。民营企业的领导者往往是企业的创始人和缔造者。创始人不仅为一个新的企业选择了基本的使命和生存的环境，还为这个企业挑选了成员。当创始人建立企业的过程中，他对企业如何解决外部生存和内部整合的问题有很大的影响。因此我们认为民营企业的企业文化形成自上而下的，研究民营企业文化形成机制的重点应该是领导者通过哪些机制来将自己的价值观、信念和行为准则传递给员工。 二、企业文化的建立和增强途径 1.建立正式的企业价值观，并将它们传递给员工。价值观是企业文化的核心部分，建立正式的、书面的价值观是增强和维持企业文化的重要方式之一。Ledford,Wendenhof和Strahley(1995)认为企业拥有书面的价值观有助于指引员工的行为，帮助员工了解企业文化和通过增加员工的归属感来提高企业绩效。 目前我国很多民营企业的确拥有所谓的价值观，但是拥有豪言壮语和动听的价值观的民营企业却没有强大的文化。究其原因是员工看到企业的价值观只不过是一些空洞的语言，只会打击他们的士气；他们看到企业的价值观远离企业的实际，会降低价值观的可信度。 对于民营企业的领导人而言，建立企业价值观的时候必须注意以下问题：(1)企业价值观的描述要清晰、精练和容易理解。(2)通过多种方式沟通价值观，可以提高员工对企业价值观的关注，帮助员工理解价值观。沟通方式可以包括座谈会、内部宣传资料、反馈意见调查、非正式的沟通等。(3)正式的价值观必须和企业中人力资源管理体系以及领导者的行为相一致。这是建立正式的价值观中最为关键的一点，而很多企业却忽视了它，这也是为什么很多民营企业的价值观流于形式的原因。 2.正确使用企业文化象征体系来传播企业价值观。所谓企业文化象征体系(Culture Symbol System)就是企业文化活动的产品，它是揭示员工的思想、信念和行为的线索。企业文化象征体系包括企业中的仪式、英雄人物、故事、传奇、语言和术语等。其中企业中的仪式、故事和英雄人物是最重要的企业文化传播机制。 仪式在企业生活中引导员工的行为，事实上是企业文化基本价值观的显现，每种仪式背后都有一个组织文化核心价值的神话。人们利用仪式化的行为来加强适合当时情景的共同价值。 通过在企业中发生的故事来传递和解释企业文化是最容易让人理解的方式。因为故事所讲述的是其他的企业成员在企业中的经历，它给我们一个很好的关于如何在这个企业当中生存和发展的例子。在美国知名的诺得斯壮(Nordstrom)百货公司里有这样一个广为流传的故事，一名销售人员因为满足了顾客离奇的要求而受到了嘉奖，这位顾客要退掉并不是诺得斯壮百货公司出售的领带。这个故事让员工了解了“顾客至上”的价值观在诺得斯壮百货公司并不是纸上谈兵。 组织的英雄人物是传播组织文化的重要机制。Deal & Kenney(1982)认为组织的英雄人物的作用在于：(1)可以将成功变得可以实现并且人性化；(2)提供组织模范；(3)是组织对外界的象征；(4)代表组织特有的价值观；(5)设定绩效标准；(6)激励其他员工。英雄人物是组织中抽象的价值和概念的化身。 民营企业可以利用以上的方式传播和加强领导者提倡的价值观和行为规范。另外企业的管理层在运用企业文化象征体系来传播企业价值观时还需要注意几点问题：(1)领导者要公平地对待员工。只有当员工认为领导者是公平的，并且关注员工的利益的时候，文化象征才能反映组织成员的感受。如果员工认为他们被领导者所利用，或者只是领导者的工具，他们会非常的谨慎，他们只相信那些可以帮助对抗和逃离的文化象征。(2)领导者的行为与其倡导的价值观一致。员工对领导者日常的行为以及这些行为的一致性很敏感。如果领导者的行为与组织所倡导的价值观不一致，员工们会不再相信所谓的价值观。
