家族企业极具活力，已经成为我国民营经济的主体，在当今社会经济发展中担当重要角色，浙江等沿海地区更是我国家族企业密集地区。但据国外有关研究显示，家族企业的代际传承成功率呈递减趋势，能延续至第二代的仅仅为40％，能延续至第三代的更是只有15％，只有3％的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡的研究结论也表明，全世界家族企业的平均寿命只有24年。非常巧合的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年(Beckhard & Dyer Jr.,1983)。也就是说，国外家族企业在平均经营24年左右就会遭遇接班人问题的困扰。在我国，家族企业的寿命则更短，自古以来就流传着“富不过三代”的说法。 家族企业的寿命为何如此短暂？究其原因是多方面的，代际传承失败是其重要因素。对于家族企业来说，继任问题远不只是一般企业领导人的新老交替这么简单，它涉及到家族企业经营管理的方方面面，更将家族中各种错综复杂的关系卷入其中，所以家族企业的继任问题就显得其特有的复杂性，而且影响也会更为广泛和深远。 当前，伴随着改革开放成长起来的家族企业第一代创业者即将步入退休阶段。几乎所有的家族企业创立者都在思考如何加强继任管理与创新、顺利实现代际传承、确保企业基业长青这样一个战略问题。 美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》一书中认为：企业基业长青的基础是建立一套机制、建立一种组织、建立一套理念(1994)。由此可以推断，家族企业继任管理的重点不应是谁该当接班人、谁是最好的接班人，而是应该创建一种透明的程序、建立一套完善的机制，使企业拥有更多优秀的人才，才能最终推动企业永续发展、基业长青。然而，当前我国家族企业都比较年轻，尚未建立这套机制和程序，选择继任者就显得异常重要。 家族企业选择继任者的模式主要有两种：一是内部选拔与培养，即培养创业者自己的子女接班；二是外部选聘，即从企业外部聘请职业经理人担任总经理。 一、子承父业：家族企业的首选继任模式 根据统计资料显示，我国90％以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。在浙江的知名家族企业中，除极个别的情况特殊外(如均瑶集团)，至今尚无完全把最高权力交给“外人”的先例。“子承父业”模式广为采用的主要原因是“子承父业”模式与家族企业具有内在的相容性(戴志强，2005)。 首先，“家文化”对接班人的选拔具有决定性的影响。在家族企业创立与发展中，家文化对企业文化的关系演进过程是主导、交织、淡出。目前，大多家族企业的企业文化尚未真正形成，家文化依然主导家族企业。在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下，这种“家文化”以亲情为基础，家庭成员对于外人一般持不信任态度。这决定了血缘高于能力的人才选用标准是一般创业者的本能选择。《我国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占总数的36.2％。这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统作为一种文化信念或非正式约束，不是短时期内可以消除的。正如诺斯所说：“非正式约束在制度的渐进的演进方式中起重要作用，因此是路径依赖性的来源。”(戴志强，2005) 其次，从整个社会大环境来看，“子承父业”模式最为妥当。忠诚度和能力是接班人应具备的两大基本素质。相对家族企业而言，忠诚度比能力更重要。当今社会信用度比较低、我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成。在这样的特定历史条件下，选择非家族成员管理企业确实存在很大的信用风险。所以，“子承父业”的接班模式，在继任者的忠诚度方面，普遍要优于其它模式，降低了信用成本。相当长的时间里，子承父业的模式在家族企业中还会相当普遍。 第三，大多家族企业的经营活动尚未到需要引进职业经理人的阶段。目前，大多家族企业规模都比较小，产品的技术资本含量不太高，生产经营比较专业，不存在实行两权分离的必要和条件。这说明家族企业可以在内部选拔接班人，还没有超越家族成员管理向职业经理人管理转变的临界线。德鲁克也认为，家族企业存在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制、第三代之后成为公众公司的发展规律(戴志强，2005)。 第四，大多数家族企业的运作机制尚不适合职业经理人的专业要求。大多家族企业的创立时间不太长，运作机制也不够健全，又比较脆弱，还经不住继任问题的折腾和动荡。这就要求接班人十分熟悉企业运作的方方面面、里里外外。相对于职业经理人，创业者的子女在这方面具有天生的优势。因为，在家族企业创建与发展过程中，继任者很可能目睹或经历了企业的由小到大、由弱到强发展过程，对企业的发展战略、竞争优势、管理方式、潜规则和隐文化，有较强烈的认识和把握，不至于在交接后发生大的交接震荡。 自上个世纪九十年代初起，浙江家族企业就已经开始进行一系列“权力交接”，并诠释着“子承父业”继任模式的成功运作：吉尔达集团余进华接替父亲余阿寿担任总经理(1991年)；鲁伟鼎接替父亲鲁冠球担任万向集团总裁(1994年)；传化集团徐传化把经营大权交给了儿子徐冠巨(1995年)；徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁(2001年)；方太集团茅理翔改任董事长，将总经理位子让给其子茅忠群(2002年)；楼忠福之子楼明，已经接掌广厦(2002年)；苏泊尔集团的苏增福之子苏显泽接任上市公司的董事长兼总经理，苏增福则退居幕后(2004年)……一批年轻的接班人纷纷浮出水面。 当然，“子承父业”模式也存在许多不足之处。首先，毕竟家族圈子小，成员少，选人的范围比较窄(如果是独生子女，则无选择余地)，选择到能力强的接班人的几率要明显低于选职业经理人。王安电脑曾经是全球红极一时的品牌，其创始人王安钦定的接班人在不到6年的时间里就成了公司的掘墓人。类似的“败家子”现象实在太多了。而近亲繁衍也容易出现才能萎缩现象(Redding,1993)。浙江省温州中小企业发展促进会会长周德文指出：“一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，容易延误商机。所以，实行职业化管理就势在必行。”(张瑞，2005)
