中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1672-626X(2006)01-0101-04 一、问题的提出 当企业发展到一定程度后，由于本身规模庞大、业务繁杂、竞争剧烈、环境迅速变动等原因，使得专业化、职业化管理的推行不可避免（余成鹏，2001）。管理的专业化是企业发展到一定历史阶段的必然要求，能否有效而顺利地实施这一转换，已经成为相当一部分民营企业实现管理制度创新的关键。在家族制企业的管理问题上，美国学者普遍认为，家族制企业在克服了导入期的困难后，失败或不能持续成长的最大可能性在于这个企业不能及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer,1984)；对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好(Bames,1976)。20世纪20年代广泛出现的现代科学管理运动，特别是制造业的专业化管理的普遍形式，使现代经理式企业成为美国经济活动的主角（钱德勒，1987）。中国家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化。（姜淮、周红，2002），由家族化管理向专业化管理过渡是中国民营企业发展的必由之路（黄云明、朱琳，2004）。 关于家族制企业管理专业化的操作路径，学术界提出了诸多观点，其中代表性观点有：管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，根据两权分离的现代企业制度的治理结构要求，使管理由家庭化（家族化）转向专业化，使管理人员由家属化转向专家化（职业经理、专业人士），使对企业的监督由宗法化转向市场化（吕政、郭朝2001）。张维迎(2003)教授认为，专业化管理指的是以管理专门知识技术为工具的一种制度化管理，即企业的管理是按照理性的规则运行，是以法治代替人治（徐爱乐，2003）。 借鉴美国家族制企业的专业化管理思路，中国家族制企业在实施专业化管理的内部调整和变革中，比较现实的做法是在家族掌握控制权和主要管理权的前提下，把管理岗位按其重要性进行渐进式开放，并建立真正意义上的董事会使之有效运作。也有部分学者认为，为适应管理专业化的发展趋势，培育真正的经理市场显得更为迫切（付锦峰，2004），从外部市场引进专业管理人员或职业经理人，实现经营权与控制权的相对分离。然而，家族制企业在向职业经理开放的过程中面临着两难选择：雇佣职业经理能得到专业化管理的好处，但同时也可能带来了职业经理背信所招致的代理成本。这就是家族制企业管理专业化实践中遇到的问题之一，使得大部分家族制企业在管理方式变革上持观望态度，或对管理专业化望洋兴叹。对于家庭、家族成员和创业期诸位功臣而言，要让出权力，交由专业化人士去管理，显然是极不情愿的，会产生本能的抵触，从而加大权力转移的成本和风险。那么，探讨家族制企业如何在管理方式变革中既能享受专业化管理带来的效率，又不至于承受额外的成本，这是亟待解决而富有现实意义的课题。 一个企业是否采用专业化管理主要取决于管理者是否拥有专业化管理能力和经验，而不是必须聘请职业经理人来管理企业（师大伟、赵平，2004）。笔者认为，家族制企业管理专业化是指企业的管理人员是由受过专门的企业管理或经济管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的，并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤。企业实行专业化管理，并不等于必然要由非家族成员来担任经理，“举贤不避亲”，家族成员中确有能力的人照样可以担任领导职务（吕政、郭朝，2001）。本文正是在这样的界定基础上，从现实意义出发，探讨家族制企业管理专业化的路径之一，即家族成员的专业化。家族成员的专业化是指在家族成员愿意服务于家族制企业并有能力获得必要的管理技能的前提下，通过教育、培训、实践等途径提升专业素质，以实现企业的专业化管理。本文试图阐明家族成员专业化的现实性、合理性和有效性，引导家族制企业走出一味引进外来职业经理人的管理专业化误区，同时也是对我国目前尚未成熟的经理人市场障碍的规避。 二、家族成员专业化的现实性 《商业周刊》曾对世界500强中的家族制企业做过研究，结果显示，许多家族制企业认为，能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。首先，事实证明，在国内的家族制企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不会轻易将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女接班，因而对子女（接班人）的专业化教育与培训成为必然，这是家族制企业实现家族成员专业化的现实要求之一；其次，从国内的现状来看，众多的家族制企业存在时间较短，经营者基本上仍是创业者，并未面临领导权在家族内传递的选择，因而企业主更注重自身管理水平的提高，例如许多集团公司的总经理尤其是技术型的经理纷纷花时间去攻读名牌大学的MBA；第三，随着技术不断进步、市场竞争日益加剧、社会文化思想呈现多样化，原来以家族式管理企业的家族成员深刻认识到自身专业素质提升的重要性，认识到在市场中以专业化知识经营企业的紧迫性。 因此，家族制企业主都在谨慎地任用职业经理人，而是采取“多条腿走路”的方法，以实现家族成员的专业化：一方面把子女送往发达国家学习，学成后回自己家族企业供职。如希望集团刘永行的儿子在17岁时就被父亲送到美国去学习，山西海鑫钢铁（集团）有限公司现任董事长李兆会几年前就在国外学习营销和管理知识了，万向集团鲁冠球的儿子鲁伟鼎高中没毕业就去新加坡学习企业管理知识，浙江大学城市学院的“创业人才孵化班”（人称“少帅班”）学员来自不同专业，却大多是家族制企业老板的子女；另一方面，企业主自身素质也在不断加强。学习专业管理知识，接受高等教育已成为企业家追求的一个重要目标，各种各样的学习成为他们的必修课。同时，家族成员的专业培训已成为大部分家族制企业的一项重要活动，为家族成员进行的职业生涯规划也是常见的。
