中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1672-6154(2005)06-0019-03 所谓家族企业，指的是同一家族两名或两名以上的成员直接拥有或参与经营管理的企业，或企业的领导权在家族内继承的企业[1]。20世纪90年代以来，中国家族企业总体进入了高速发展时期。据全国工商联公布的《2003中国民营经济发展形势分析报告》，截至2002年，民营经济占国内生产总值的48.5%，而家族制企业占民营企业的90%左右，成为中国最具活力的经济增长极。然而，据市场数据研究表明，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，在排除了制约其他企业发展的系统因素外，只有3%的家族企业克服了家族企业特有的人力资源管理瓶颈，交接到第四代及以后[1]。因此，家族企业的可持续发展状况不容乐观，特别是中小规模家族企业。 本文试图通过对导致中国中小家族企业陷入非危机状态下发展困扰的人力资源瓶颈分析，探讨中国中小家族企业如何摆脱困扰，有效地执行非危机状态下的企业转型，在愈加激烈的市场竞争中获得生存和发展的基础，步入可持续发展之路。 一 陷入发展困扰的中小家族企业现状分析 经历了大约10年的飞速发展时期，中国第一批新兴家族企业到20世纪90年代大多数销声匿迹；而20世纪90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，此间发生了“爱多”垮台、“巨人”倒下、“三株”风波等知名案例。现阶段，新兴中小家族企业都不同程度地面临着非危机状态下的发展困扰，即在高速发展之后，家族企业虽未进入危机状态，但其组织结构不能顺应市场的发展变化。 （一）陷入非危机状态下发展困扰的公司现状 现存的家族企业通过第一代创业者打拼，在艰难的市场竞争中取得一定市场地位，初具规模，多数员工对于企业发展前景持乐观态度。但家族企业固有的人力资源管理瓶颈在此时已经以较为复杂的方式制约着企业的进一步发展，企业面临着非危机状态下的发展困扰和交接风险。其风险具体表现在如下几个方面。 1、公司内部官僚气息弥漫，外部优秀人才不愿加盟。为了企业可持续发展，“大家长”可能曾许以高薪和相当的权限，引入职业经理人和高技术人才。外来人员带来了现代公司治理新理念和较新的思维方式，对企业进行了必要的改革。同时，被现代公司制度规范触动了既得利益的某些高层管理人员，以亲情优势使“大家长”轻信于他们，毁坏“大家长”对职业经理人的信任和支持，破坏职业经理人的工作环境，而且小动作不断，直至将外聘职业经理人赶出企业。 2、产品战略定位尴尬，营销战略缺失，阻碍市场拓展。由于中小家族企业的规模有限，公司没有成本优势，且技术人才相对缺乏，不能进行差异化产品的有效开发，也不能有效开发新市场。“酒香不怕巷子深”的观念深深地烙印在公司的创业者心里。对于公司产品的品牌宣传以及必要的营销措施实施，某些创业期的管理层甚至认为是浪费公司资源。因此，公司产品品牌只能在老客户市场中经营，市场的维护费用不断增加。 3、巨大交接风险动摇着公司稳定发展的基础。在公司主导权的交接过程中，年纪较轻的“老功臣”对于公司主导权的明争暗夺，导致企业组织内部的“帮派”林立。以不愿辛苦打下的江山轻易拱手让人的“老功臣”为首，与一些由于新总经理改革而使既得利益受损的群体组成了一个阵营，他们或明确反对某些改革措施，或暗地里破坏试行的改革效益，影响改革进程，甚至利用改革的必然风险来散布不利消息，动摇改革支持者，破坏改革的基础和公司员工对新总经理的信任。从而，公司第一代、第二代的交接风险使得公司发展失去了内部协调的战略基础。 4、人力资源考评以及薪酬体系不合理。中小家族企业的人力资源考核一般是由办公室文员组织每年的考评，而考评的依据则仅仅是出勤率；薪酬体系甚至连规范的文本都没有，薪酬的制定只能依赖于“大家长”明智的决断；整个公司更是严重缺乏与各部门、各员工绩效挂钩的激励机制。 （二）制约中小家族企业可持续发展的瓶颈：人力资源管理 在中小家族企业进入非危机状态下的发展困扰时期，上述突出的四个方面问题都是由家族企业的通病——在路径依赖、帕金森定律、破窗理论等规律作用下的人力资源管理瓶颈所造成的。 1、路径依赖阻碍公司外部引入职业经理人及战略创新。中小家族企业创业初期，以较低的成本迅速集聚家族内人才，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累；同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，且心理契约成本低，从而在执行上成员之间更容易达成共识。依据路径依赖原则，中小家族企业的创业者在作选择时，更信任企业内的家族成员，习惯于听从他们的意见，并且这种习惯不断自我强化。所以，不管“大家长”曾作出何种开明的承诺，外部聘入的职业经理人始终感觉到老板的不信任，没有足够的权限，难以展开工作。由于沟通不够，职业经理人往往会因为缺乏必要的工作环境发挥自己的专长而选择离开。这又给“大家长”造成一种误会，“外来的和尚不会念经”，不值得信任。
