《财富》500强企业中超过1/3的企业是家族企业。2005年7月3日，中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》指出，目前我国有300多万家私营企业，其中90%以上是家族企业。然而，只有30%的家族企业能够延续到第二代，能够成功地传承至第三代的仅占10%～15% (Beckhard & Dyer，1983)[1]。麦肯锡一项关于家族企业的研究也表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。正因如此，自家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热烈探讨的主题(Handler， 1994)[2]。Dyer和Sanchez(1998)对美国《家族企业评论》杂志1988-1997年间发表的全部家族企业研究文献的统计分析发现，有关传承问题的研究占18.3%[3]。Christman、Chua和Sharma(2003)对1996～2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文的统计分析，22%的论文将传承问题作为首要的研究主题，将其作为次要主题的论文占8%[4]。近年来，中国家族企业陆续进入换代高峰，正在主动或被动地选择接班人，面临着交接班的四大困境，如何挑选与培养合格的接班人，是急需解决的、关系到家族企业能否可持续发展的关键问题。 一、中国家族企业交接班困境 （一）有计划的交接班与无计划的交接班 现实中，经常出现这样的现象：家族企业创始人突然离去或退休之际，往往就是企业的终结之时(Stavrou， Swiercz & Paul， 1998)[5]。许多学者将家族企业的“短命”归因于糟糕的传承(Handler， 1990)[6]。Jun-KooKang， Anil Shivdasani(1994)研究了日本企业绩效、公司治理与CEO常规性更替和非常规更替之间的关系，并证明非常规更替与企业资产回报率、股票增值率、负经营收入(negative operating income)有着显著相关，常规更替与企业绩效无关[7]。这一点与美国的一些研究结论一致。Gersick等人(1999)认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在于，是否有一个成功的继承计划[8]。 欧美一些家族企业经营者，通常未雨绸缪，提前设计明确的交接班日程表和培养计划，通过制度有效地避免经营者非常规更替给企业带来的消极影响。而中国的家族企业经营者似乎忙于当前，对于交接班，有的从未考虑过；即使考虑过，也没有明确的交接班日程表。若发生一些不可抗拒的因素如死亡、失踪或重病等突发事件，而又没有适合的接班人顶替时，企业将会遭受重创；同时也必然使那些匆忙上任的接班人面临极大的压力。因此，中国家族企业应把挑选和培养合适的接班人放在首要地位，尽早提上议事日程。如此，一方面，企业可以有充足的时间考察、筛选和培养接班人，挑选范围较大；另一方面，使接班人有足够的时间为经营企业做充分的准备。最终，实现家族企业权力的平稳交接。 （二）内部继承人还是外部经理人 家族企业选择接班人的方式主要有两种：一是内部培养自己的子女接班；二是外部寻找职业经理人。从能力角度看，外部寻找要强于内部培养，因为可选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高(Redding， 1993)。不过，McCoaugh等人(1998)的研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代[9]。兰斯贝格(1999)则指出，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的天性[10]。德鲁克(1995)认为，家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律[11]。 邢铁(2000)的研究发现，中国历史上商家的家产继承中，商业资本通常由几个儿子中的一位继承，以保证商业经营的延续[12]。尹枚(2002)提出，家族公司目前仍是海外华人企业的主要经营形式，这既有深刻的文化根源，又有经济学上的合理性，更在于其能够随时代发展而不断衍变，把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合[13]。潘晨光、方虹(2003)认为，尽管家族企业的继承模式多种多样，但把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心[14]。李新春(2004)则强调，中国家族企业主追求的不是利润最大化，也不是企业规模的最大化，而是企业发展的“安全”，所以“子承父业”是中国家族企业继任的主流模式[15]。这是因为很难在短期内建立企业所有者与职业经理人之间的信任关系，所以从子女中挑选并培养胜任的继承人是中国家族企业成功交接的关键。事实上，万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等的继任者正是这些企业创始人的儿子。 Smith(1999)运用1963-1996年间多伦多证券交易所上市家族企业的数据证明：由家族成员继承和家族企业外部人继任消息发布前后一天形成的非正常收益率分别为-3.20%和3.54%[16]。因此，随着职业经理人市场和信用体系的逐步健全和家族企业的发展壮大，从家族企业外部选拔接班人将成为越来越多中国家族企业的选择。 （三）事业继承人与财产继承人 Ward(1987)、Handle(1989)和Birley(1991)等学者的研究发现，家族企业主子女通常都在18～28岁间做出是否进入家族企业工作的决策。Handler (1990)在访谈中发现，50%的被访者对自己的家族责任或企业工作不满。Stavrou(1998)的研究发现，个人、商业、家族和市场是影响家族企业主子女做出是否愿意加盟家族企业决策的四个最重要因素。通常，他们会选择在家族企业之外工作，以证明自己的能力并获得自信；长子与独子更愿意遵从父辈意愿，为家族荣誉或寻求自我发展而加盟家族企业；但女儿一般都不愿进入家族企业。Matthews等人(1999)分析，子辈是否积极争取接班人的地位，这取决于其对工作环境适应能力的自我评估，以及对父辈领导能力的态度。事实上，相当多的家族企业面临着创始人子女只将自己视为财产继承人的状况，对家族企业不甚感兴趣的“个人渴望”将导致接班过程的混乱时期(Davis， 1982)。因此，如果考虑家族企业可持续发展的话，那么应该选择愿意继承家族事业的子女作为接班人，其他子女则作为财产继承人，利益共担。
