咨询的界定 我们所做的咨询大致分为三个层面。 第一个层面是观念、思想和战略层面的咨询，这个层面下做的主要是企业文化、企业发展战略、前瞻性的市场和理论探讨等等。 但是很可惜，我们国内管理理论上还没有达到这样的层次和高度，很多时候不如外资带进来的东西成体系，所以在这方面我们能为外资做的东西并不是很多。 第二个层面是管理思想和管理导向推动的咨询，包括流程、控制、运营项下的一些财务管理产品等。在这个层面上外资对我们是有需求的，但还不是很多。原因一方面是我们国内管理思想，管理导向成型的东西还不是很先进，很多都是泊来品，借鉴国外的；另一方面是他们自己带了很多这方面的成果，做一下调整就可适合他们在国内企业的需求；第三是我们自己从市场宣传到市场推广的力度都不够，没有把国内会计师事务所的专业能力传达到合资企业或者是独资企业。 第三个层面是技术导向和技术推动的咨询，包括合规性的服务、账务的处理及相关的咨询等。这个层面国内事务所相对做得比较多，但是这个层面的服务价值相对比较低，取费也很困难。我们国内所在这方面优势还是比较大的，也容易从这个层面打开市场，所以不妨从这个层面起步，一个层次一个层次地逐渐向上走。这是一个发展阶段，以后的机会应该是很大的。 外资企业的分类与咨询需求 以我们目前的经验来看，我们做得相对较多的、有比较明确和迫切的咨询服务需求的是中小型的欧美企业，基本上是技术层面的服务，所以还需要我们事务所尽量向外推广自己，把我们能够做什么，能够做好什么传输给这些外资企业。除推广外，我们还要等待和创造市场机会。 最近，市场有一个新的动向，有一些美国过来的高新技术企业对长期激励、股权的设置方面的需求在增加。这些企业很多是有海外背景的华人和留学生创办的，并且雇佣了很多国内高层面的员工。在期权方面我不知道国内的事务所能做到什么程度，以我目前的了解，相对有规模的事务所大都建立了自己的咨询部，长期激励都是可以做的。从整体的需求来看，外资企业需求较多较直接的是市场、渠道、营销以及客户资信等方面的咨询，因为这些领域是很本地化的领域，国内咨询机构经常给外资企业提供的服务也大部分集中在企业资信、渠道管理和市场拓展等方面。我知道很多国内中小型的咨询公司在这方面已经有了很大的收获。 国内所目前的优势咨询服务项目 国内所能够为外资在中国的企业提供比较好服务的主要有核算、财务制度、税务合规性等方面，还有就是财务顾问，我们所已经涉足了一些国外企业的收购兼并的交易过程服务，在这方面国内所有特殊的优势。 除此之外，事务所比较有优势的服务项目是与外资企业进入中国市场相关的咨询服务。通常中小型外资企业的需求集中在国内的法律、相关政策、企业的合规性和企业设置过程中的一些法律结构、组织机构、税务结构等方面，特别是企业设置起来以后，会要求事务所帮助建立符合国内准则要求的会计体系和财务体系以及报表体系，如果国内的事务所在这方面有渠道，能够把自己推出去，市场的需求还是很大的。 制约事务所提供咨询服务的因素 制约我们为外资提供咨询服务的因素有几大类： 第一是文化背景。由于中外经营企业的理念和观念不同，建立企业经营理念的文化基础不一样，所以相互理解上有一定的问题。 第二是经营观，包括你给他们提供什么样的服务和产品，你的产品怎样提供等。比如说制度体系，国外做得好的企业，或者外资在国内做得比较成功的企业，一定是制度建设比较严谨的企业；但是国内做得好的企业，一定是人脉关系非常协调，人脉关系非常圆润的企业。 第三是沟通。沟通问题归集起来有两个方面，一个是文化层面，一个是语言层面。语言层面大家不要小看，它把很多我们能够提供的服务挡在外资企业门外。 再有就是“人才”问题。事务所是有人才的，但是我们好的人才全去做审计了。尽管各个事务所都在推咨询，但是事务所人才的转向不是很容易的事情，没有一个完整的体系规范着往前走，也是很麻烦的。 国内所的优势有几大点，一是我们对本土文化的了解，以及对国内企业运作把握的积累；二是我们国内事务所做的交付品相对适应性较强，这个也是很受企业欢迎的一点。再有就是取费比外资所低，是暂时的优势。但是我相信随着我们经验积累到一定程度，随着外资企业对我们的认可，我们的取费也会上去的。 怎样切入市场 欧美的中小企业是一个不错的切入点。外资的大企业都有全球系统性的体系，每到一个地方它们会带着自己的体系，包括带着自己的会计师事务所和咨询公司，短期内我们切进去还是很困难的。在发展咨询的初期阶段我们也应避开开发成本高、成果不明确的企业。 最近一些韩资企业开始接触国内比较强的会计师事务所，主要需求是财务规范，包括制度上的规范，还有地方法规的合规与规范等，这也是一个不错的切入点。 新进入中国市场的企业，特别是外资控股或独资的企业，他们初来乍到，两眼一抹黑，需要我们在公司设立过程中提供很多的帮助，设立之后面临很多财务规范、税务规范等诸多方面的服务需求。 切入市场会计师事务所也要做自身资源的准备。一个是人才资源的准备，人才准备说起来容易，做起来难，真想切入咨询市场是要下大本钱的。再一个是要做好做咨询可能给事务所管理结构带来冲击的思想准备。这个不只是设置一个咨询部那么简单，因为咨询公司的运作和会计师事务所的运作差距是非常大的。我们所为了适应做外企的需求，聘请了国外回来的外籍华裔经理，我们设立了一个日本部，有日本合伙人。但是如果做结构性改变的话，咨询就会冲击你原有的管理模式，包括运作模式、薪酬模式等，这是要下大决心的。
