家族企业传承过程演进：国外经典模型评介与创新

      一、引言

      无论是在发达国家还是发展中国家，家族企业都大量存在和发展着，并在各国的经济生产和就业方面扮演着重要角色。然而，只有30％的家族企业能够延续到第二代，而能够成功地传递至第三代手中的仅为10％～15％。[1，6，7]据统计，美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业创业者的平均任期也是24年。现实中，经常出现这样的现象：家族企业创始人突然离去或退休之际，往往就是企业的终结之时。[11]于是，许多学者就将家族企业的“短命”归因于糟糕的传承。[9]

      正因如此，自家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。[8]Dyer和Sanchez（1998）对美国《家族企业评论》杂志在1988～1997年间发表的全部家族企业研究文献的统计分析发现，有关传承问题的研究占到18.3％。[4]另据Christman、Chua和 Sharma（2003）对1996～2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文的统计分析，有22％的论文将传承问题作为首要的研究主题，将其作为次要主题的论文也占到了8％。[2]在诸多研究中，不少学者试图通过案例分析和对比研究来寻求最佳传承实践，进而帮助家族企业打破“富不过三代”的宿命论。本文在对Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler的四阶段角色调整模型、Gersick等人的家族企业所有权传承六阶段模型，以及Murray的传承周期模型进行评述的基础上，结合浙江省部分家族企业传承的实践经验，提出了进一步研究的理论分析框架。

      二、西方家族企业传承过程演进模型评介

      1.Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型。Churchill和Hatten（1987）对家族企业的传承持一种“锚定”观点，他们认为家族企业所有权和控制权的传递是被一种纯粹的自然生物力量所驱动，而不是由市场来驱动。基于父子两代的生命周期，他们将家族企业的传承过程划分为四个不同的阶段（参见图1）：（1）所有者管理阶段。这个阶段包括创始人创业到某个家族成员进入企业。其间，创始人是直接参与企业运营的惟一家族成员。（2）子女的培养和发展阶段。在这个阶段，子女不断学习企业运营知识，并开始到企业做兼职员工或假期工。（3）父子合伙阶段。这时子女已经具备了足够的企业管理能力，开始承担企业的管理责任，并参与企业的部分决策。（4）权力传递阶段。该阶段始于父子合伙阶段的后期，创始人的退休进程和运营角色的淡化将对其产生重要的促进作用，该阶段可能还会伴随着所有权的传递。[3]

      附图

      图1　基于父子生命周期的四阶段传承模型[3]

      该模型同时考虑了父子两代的生命周期，并首次将家族企业代际传承的研究拓展到二维空间——个体生命周期及其对企业运营、战略、目标的影响，使我们对家族企业传承过程的复杂性有了更为深刻的认识。模型的纵轴表示个体对企业日常运营、战略和目标的影响力，但是他们并没有对个体的家族和企业角色的影响因素进行识别。此外，该模型只考察了父子两个个体，但事实上大多数家族企业都会有多个家族成员参与。

      2.Handler的四阶段角色调整模型。通过对32家家族企业中下一代家族成员的深度访谈，Handler（1990）提出了一个关于家族企业传承过程的定性分析模型。她将家族企业的代际传承视为一个创始人与下一代家族成员的角色调整（role adjustment）过程，该调整过程实际上就是创始人对企业的参与程度及其领导权威的逐步淡化过程。她认为角色的调整演化对家族企业的有效传承是非常重要的，并进而将这个过程分为四个阶段（参见图2）。

      附图

      图2　家庭企业传承的四阶段角色调整模型[7]

      第一阶段，创始人更多地关注企业的启动问题，比如争取顾客、交付产品等，因而传承计划与企业的即期需求是不协调的。此时，创始人是企业的核心，并且是企业中惟一的家族成员，而下一代在企业中没有任何角色，与纯粹的家族成员无异。第二阶段，企业进入生存期，创始人关注的焦点是企业的生存能力，仍然很少考虑到企业的后继阶段，传承计划仍被视为未来的目标。在这个阶段，下一代家族成员经常在企业任职，并充当创始人助手的角色，但他们对企业日常运营和战略管理的领悟还非常有限。尽管他们已经开始在一个甚至多个部门学习企业运营和管理技巧，并发挥一定的作用，但在Handler（1990）的访谈过程中，有50％的被访者表达了对自己的责任或工作的不满。

      角色调整的最后两个阶段对企业的有效传承是至关重要的。在这两个阶段中，企业对继承人的准备表现得非常明显，并普遍开始制定传承计划。创始人在企业中扮演的角色明显淡化，他们关注的焦点逐步转向那些需要经验和专家技能的方面，主要包括企业筹资、成长选择、 长期战略决策等。与此同时，下一代家族成员逐渐成为企业的领导者和决策者，而创始人则往往选择参与董事会来扮演监督者或顾问的角色。此外，在最后阶段还有一个重要的方面就是管理权和所有权的转移。Handler通过访谈发现，下一代家族成员普遍认为，只有股权的真正转移才能表征传承的彻底完成。然而，股权的转移过程非常缓慢，且经常遭到创始人的回避。[7]