“战略投资型”民营集团公司战略控制模式研究

      1 问题提出

      民营企业作为我国企业的一个重要组成部分，在提高国际竞争力、调整产业结构、发展社会生产力、解决劳动就业、促进国有企业转换经营机制以及促进市场经济体制的形成等方面，都发挥着积极作用[3]。民营集团公司如新希望集团、华立集团、宋城集团、宗申集团等，作为民营企业的代表，对国民经济健康运行的作用不言而喻。但国内一项研究成果表明，中国企业平均寿命只有6.5—7岁，而民营企业只有2.9岁[3]。而进行有效的战略控制，加强集团公司总部的调控能力，是企业做强做大的利器，因此，运用现代企业战略控制的理论和方法研究我国民营集团公司的特点，提出各种有针对性的战略控制体系、方法和流程是十分必要的。本文在分析我国“战略投资型”民营集团公司的基础上，提出了一种适合“战略投资型”民营集团公司的战略控制模式，并对该模式的几个关键流程进行了系统性分析。

      2 “战略投资型”民营集团公司的特点

      总的来看，我国民营集团公司可分为“战略投资型”和“战略发展型”两类[2]，组织结构如图1，图2。

      

      图1 “战略投资型”组织结构示意图

      

      图2 “战略发展型”组织结构示意图

      两类民营集团公司具有民营集团公司的共性，如多为家族企业，家族股权过分集中，企业大部分高层多为家族成员，具有家长制作风惯性等。而在发展方式、管理控制方式、核心竞争能力等方面有很大差别（如表1）。

      表1 “战略投资型”和“战略发展型”民营集团公司对比

      项目

      “战略投资型”“战略发展型”

      1、集团公司不介入新建项目，通过并购成熟项目实现对外扩张； 1、立足集团公司主营业务进行相关多元化，

      2、集团公司为有限多元化投资公司，投资组合有几大板块构成，多介 为有限多元化经营公司；

      入金融产业； 2、集团公司通过新建项目和并购成熟项目相

      3、在对目标公司所处行业及目标公司本身进行尽职调查的基础上，集 结合实现快速发展；

      发展方式团公司通常以现金购买目标公司控股权； 3、发展速度相对较慢。

      4、注重目标企业的现金流状况，偏好“轻资产”结构的项目，如超市、

      旅游以及流通领域等项目，同时介入基础产业，如电力、水务等；

      5、发展速度相对较快。

      1、集团公司通常不直接干预子公司的日常经营管理以及各个职能部门 1、集团公司直接对各个子公司的研发、营销、

      的管理，如研发、营销和生产等；生产的职能进行资源整合；

      管理控制方式2、通过派驻战略控制员、董事会秘书、财务总监、财务经理对子公司 2、集团公司人力资源部对各个孙子公司的高

      进行管理控制，同时进行必要的高级管理人员任免；管、中层甚至部分业务骨干进行管理。

      3、集团公司人力资源部仅对孙子公司的高管层进行管理；

      4、一般有专门内审部门。

      核心竞争能力行业研究能力、尽职调查能力、兼并收购能力、战略输出能力（企业 某一行业特有的能力，如成本控制能力、研发

      诊断和整合能力）、项目退出变现能力。 能力、营销能力、供应链及物流管理能力。

      由图1、图2和表1可见，“战略投资型”和“战略发展型”两类两类民营集团公司相比较，“战略投资型”民营集团公司在组织结构、发展方式、管理控制方式、核心竞争能力具有比较优势。“战略投资型”民营集团公司是介于产业基金和专业化经营公司之间的一种公司形式，该类公司往往控制几十家甚至上百家孙子公司，集团公司内部股权关系错综复杂，集团公司以资本投入作为对子公司控制的基础，以股权为纽带保持与子公司联系，以子公司的股东的身份对子公司施加影响。集团公司通常不直接干预子公司的日常经营管理，而是根据集团公司整体战略发展的需要和子公司的实际情况（如核心竞争力等）编制整个集团及各个子公司战略规划，以此进行战略控制。因此，该类集团公司的战略控制、战略决策能力对其稳步发展尤为重要。

      3 “战略投资型”民营集团公司的战略控制模式

      “战略投资型”民营集团公司的战略控制模式有三部分构成，如图3。首先是对子公司的战略管理，对子公司实施战略管理是整个战略控制的基石，体现集团公司的战略决策能力；其次是对子公司的财务控制流程，重点控制子公司资金的安全、有效，一般通过派驻财务总监和财务经理，结合整个集团信息化建设，随时掌握子公司第一手财务信息来实现；第三为子公司高级管理者管理流程，子公司高管包括集团公司派驻到子公司的董事会秘书、战略控制员和子公司其他高管，这些人作为典型的职业经理人，对他们进行管理的核心在于理顺委托-代理关系，建立有效的激励与约束机制，目前关于激励与约束机制的研究成果很多[4]，本文不作详细论述。除此之外，为形成有效的监督机制，集团公司成立专门的内审部门，专门负责整个集团的内部审计，重点审核上述控制体系的实际运行情况，内审部门一般直接对集团总裁负责，图3中的大圆圈就表示内审涉及的范围。