民营企业高层团队和谐整合模式研究

      1 引言

      民营企业历经多年的发展在我国国民经济体系中已经占有了非常重要的地位，对于我国总体的经济改革和全面的对外开放发挥了重大的作用。它灵活的经营方式，迅速占领市场的终端服务效率以及多样化的竞争策略都是现代经济发展过程中能够有效控制市场的“高效武器”。它的这些优势自不必多言，不过于这些优势的背后却始终存在着一个困扰大多数民营企业家的难题，那就是如何整合企业的高层人员，如何长治久安地稳定企业的高层团队，如何克服不断发生的企业“内耗”与“兵变”现象。现代市场经济发展的实践和多年民营企业打拼的经验证明：只有高效整合、持久稳定的高层团队才是决定企业能否全面可持续发展的关键因素。于此，民营企业做的并不理想，它们需要通过不断的变革来寻找出路。

      2 民营企业高层团队和谐整合的重要性

      突破古典经济理论中关于资本的局限性理解，根据人力资本理论研究中对于人力资本在经济发展过程中作用的确认，可以得知：在一个企业的发展过程中，在能够发挥作用的各资本要素里，真正起决定性作用的是这个企业中人的因素；各种各样的高层人才在一个和谐的团队氛围中，通过彼此的竞争与合作所形成的“合力”，最终促成了现代企业的不断进步与长久发展[1]。这个结论要表达的含义有三层：一是在企业发展过程中人的重要性居于各发展要素的首位；二是并非所有的人力都在企业发展过程中起决定作用，真正起决定作用的是企业中的高层人才；三是高层人才独自也无力承担企业发展的重任，它们应该整合成为一个有机的和谐团队才能充分地发挥所长。以往的高层团队整合因为缺乏系统理论的支持，整合的角度比较片面且方法单一，所以常有企业因此而走向不和谐的状态以至破产消失。为了改变这种状态，谋求企业高层团队在行动中互相支持、共同发展，达成匹配与协同的和谐效果[2]，就必须以和谐管理理论为基础，以系统观与协同论为指导，将企业高层团队的构成、产权、权力、价值观、愿景、虚拟整合融为一体来构建能够适应超强竞争环境挑战的充满活力的团队。它们的作用如同是一个人的大脑，不断接收各种信息并对信息进行编码，然后根据综合判断、集体决策来对身体的各个器官下达行动或是不行动的指令。

      然而，翻开民营企业发展的历史，可以非常容易地从民营企业家们的创业、守业与折业的过程中得出这样一个结论：民营企业的成败实质上就是民营企业家们的成败，不同的是有的企业成败于一个企业家，有的企业成败于几个企业家，或者有的企业成败于两代企业家。这种过于依赖企业家的发展思维显然是危险的，巨人、爱多、飞龙的失败就是最好的例子。它们早已经给中国的企业家们发出了一种明示，即企业要想实现全面可持续的发展，就必须加强企业高层团队整合的力量。要想使企业长盛不衰，就应该放弃“领袖精英”一人独大的思想，转而将企业家、职业经理、虚拟专家、其它相关利益者整合为一个和谐的团队，使他们均衡地发挥作用，不断地加强彼此支持的力度，以群策群力的智慧与匹配协同的行动效果来确保企业发展不会出现大的战略失误。威尔奇曾经对中国企业家们说过，“领袖中心论”在一段时间内是适用于中国企业的，但从长远来看，团队管理才是未来企业发展能否成功的关键。

      对于民营企业高层团队和谐整合的重要性可以借助下图来理解。

      

      图1 企业高层团队和谐整合示意图

      如果企业高层团队没有整合或者整合不和谐，则常有“内耗”、“兵变”相伴，企业最终的命运会是破产消亡；如果企业高层团队有整合且整合和谐，则有高层之间及企业内外之间的“匹配”、“协同”发展，企业也会因此而走向成功；企业高层团队和谐整合的目的就是要使企业高层及企业自身不断地由不和谐趋向和谐的状态。这种整合之于民营企业的重要性，用一个等式来表达就是：民营企业成败＝企业高层团队和谐整合成功与否。

      3 民营企业高层团队整合现状

      企业高层团队整合的概念不同于企业高层管理者整合的概念，前者包括了决策层、管理层、监督层、企业外专家及其它相关利益者在内的广泛的群体，而后者仅限于总经理及C层经理这样一个执行管理阶层。所以，对企业高层团队整合现状的分析就不应该仅仅限定于企业高层管理者，而应该从公司治理与公司管理两个层面来进行[3]。可是中国民营企业的情况比较特殊，它的决策层、管理层、监督层往往集中于企业家一人或是其家族成员手中，公司治理与公司管理的问题往往混杂在一起，这本身也是造成企业高层团队不和谐的一个重要原因。

      在我国，提起民营企业的高层治理结构，人们最先想到的应该是家族式管理模式，这种在创业之初最简单易行的企业治理结构不仅在中国，即便是在欧美发达国家也一样大行其道。其实，这本无可厚非。而且从世界经济发展的历史与现实中我们可以找到大量成功的例子，像希望集团，而在全球《财富》500强企业中，有2/3以上的企业是家族制企业。这里重要的不在于企业中是否大量起用了家族中的人，而在于所起用的人是否是真正的管理者，是否具备了管理企业所应该具有的综合素质与经验。如果面对相同水平的人才来企业竞聘，选择企业家熟悉的人应该比选择不熟悉的人会节省出更多的人力成本，而且在工作配合中也容易达成协同的效果。

      不过，就中国民营企业发展的状况及企业家创业历史上身边的人文环境来看，显然不具备大量优秀的“自己人”进入企业共同创业的土壤。就早期的民营企业家而言，其本身的综合素质已不在高水平之列，而周围水平比他高的人早已选择了自己创业，真得像刘邦那样一个庸人统领韩信、萧何和张良从而成就事业的人也有，但毕竟因为人数太少而不能代表整个民营企业的真实情况。所以我们的结论还是：民营企业从家族中整合高层人才的可能性很小。如果说一个民营企业家从创业之初就已经很有远见地看到了将来企业做大时制约企业发展的因素是高级人才，并从而有意识地选择自己的人去培养和训练，那么这个企业家可以称之为“高人”，但现实的情况是这种“高人”并不多。“高人”不多，优秀的“自己人”也不多，可依重“自己人”来控制“外来人”的企业却不少。这显然是一种不和谐的现状，非常不利于民营企业的长远发展。