一、研究背景与目的 民营企业是在特定的制度环境、市场环境下发展成长起来的。它们前期的成功主要来自于超前的市场意识和企业家精神。然而，随着市场竞争日趋复杂化、剧烈化，要求企业不断提高自身的竞争力，不断地对阻碍企业成长的各种因素进行变革，使企业适时响应外部环境变化的需要。 成功的民营企业都是在不确定外部环境下，对于自身的市场竞争力不断演化和提高的过程，是一个环境演化和企业演化的互动过程。成功的经验是过去的，它对于企业今后的成长产生非常大的影响。然而就这种影响的积极或消极意义并不是每个企业都能把握，对于过去经验或做法的迷恋可能成为企业进一步成长的阻力或障碍。为了民营企业的可持续成长，在变幻莫测的市场环境下，通过何种途径和方式培育和提升自身的竞争力甚至核心竞争力，实现企业的持续竞争优势，这是本文研究的重心所在。 民营企业的竞争力直接决定着它的可持续发展，而它带来的直接问题就是哪些因素对于竞争力形成竞争优势产生影响。许多研究表明，企业家精神是提高生产效率和提高经济增长的重要因素，它的创新和创业水平是体现竞争力的重要部分[1]。法国学者Xavier Richet研究了转型经济中企业成长的问题，指出转型经济中企业家精神的培养与发育、给予民营实体以更多的机会是企业适应新环境，提高竞争优势的重要前提[2]。而国内学者在企业家精神领域的规范研究处于启蒙阶段，陈劲等对影响公司企业家精神培育作了系统的理论假设，验证了企业家精神可提高公司业绩，两者存在着显著相关性[3]。 综观国内理论界对民营企业成长的研究，主要存在以下不足：首先是侧重于对民企发展整体面上的问题思考，缺乏深层次对企业成长中的资源、能力分析，因而不能有效地把握企业成长事物的本质；其次是研究中强调理想的终极目标，没有充分考虑民企成长过程中阶段的资源、能力特征，缺乏对企业成长目标与成长过程统一的研究。即使是系统思考方法，也仅仅提供了企业持续成长的可能性分析，没有给出企业持续成长的途径和方法。因此，它对实践中的民营企业（经营者）缺少指导意义。 本文的研究从民营企业成长演化的角度出发，借鉴企业生命周期理论，针对民营企业不同发展阶段所反映的显性特征，运用规范研究方法，即：理论演绎——理论假设——统计检验，研究民营企业演化成长的阶段对其能力的需求结构，探索企业成长过程中的竞争力演化规律，这将有利于民营企业（经营者）客观地认识自身企业所处的演化阶段，理性地对待企业发展演化过程中所产生的不同层次、不同性质问题，努力寻求竞争力提升的途径，以实现民营企业可持续成长。 二、理论与假设 从演化经济学的角度看，除了企业家精神、环境和制度对竞争力演进有着重要的影响外，在竞争力自身演进中，民营企业发展的不同阶段，构成竞争力的能力结构和重要程度是不同的，这在理论上可利用企业生命周期加以解释。 企业生命周期理论认为，企业的发展存在若干阶段，每一阶段呈现出显著的阶段性特征。企业经营行为和管理实践的变化会促使企业从一个阶段发展到另一个阶段，管理者在每一发展阶段需要处理不同问题的意识与能力。这种发展过程也符合生物系中的成长曲线，通常有典型的四个阶段，即：创业孕育期、发展成长期、成熟期和衰退（或蜕变）期。企业出现停滞和消亡的主要原因是管理资源（能力）的局限性成为企业自身发展的极限。然而，企业生命周期与生物学中的生命周期相比具有其特殊性，一个组织在经历了停滞后借助管理变革完全可以持续不断地实现自我更新，恢复生机，求得企业的持续发展[4]。 在企业的创业孕育期，企业借助企业家精神和关系网络，建立以顾客基础开发可行的产品和服务，通过强势的市场销售，实现了企业的启动和生存。企业的管理风格是典型的“企业家管理”，其管理工作的外部重心体现在产品销售能力上[5]。当企业经过一定的发展进入到成长阶段时，由于市场扩展到新的范围，会出现其他一些强有力的竞争者，企业需要维护扩大现有的客户基础，通过重购客户基础以及更广泛的授权与合作实践。在组织管理中，需要采用更专业化的管理方式而替代原有的企业家管理方式，通过确保资源来促进成长[6]。当企业发展到成熟阶段时，表明企业已经实现了对其资源的最佳利用，但相伴的是随着组织规模的扩大，制度繁杂所引起的官僚问题导致组织灵活性的丧失，创新意识和能力趋于弱化，对市场和客户的关注逐渐淡漠[7]。因此，为了解决这一问题，企业必须具有更多的意识来发展组织的文化，通过强化组织的学习机制、增强学习能力来进行组织变革，寻求外部的战略合作以实现企业的持续成长，否则企业将导致衰退甚至死亡。 在对我国民营企业经营实践的分析方面，根据一般的认识，在民营企业起步成长阶段，往往是依靠民营企业家的个人魅力和其关系网络，通过经营者个人敏锐的市场察觉，拓展企业的产品销售。因为创业的第一步是完成一定的原始积累，只有有了一定资本基础后，才有可能进一步发展。而发展到一定规模水平后，民营企业的竞争力体现在管理技术创新和扩大化的战略合作上。此时企业家个人能力不能满足企业发展的需要，只有通过引进专业人才、借助和利用外部资源形成新的能力源是该阶段的主要能力。而到了发展突破阶段，往往是以通过调整专业经理人引入新战略思想求得新的发展。国内外一些成功企业的实践经验表明，企业的持续成长都是其不同发展阶段的能力调整和提升，通过不断的学习，培育和提高组织的动态能力，以响应环境变化的需要而提高自身的竞争力。
