我国民营企业发展现状分析 随着社会主义市场经济建设的逐步深入，我国民营企业得到了蓬勃发展。据全国工商 联统计，截至2003年底，全国民营企业户数12年里增长了24倍，同期个体工商户增长了 79%；民营经济注册资本增长了58倍，达到2.8万亿元。民营企业在总量快速发展的同时 ，质量也显著提升。统计显示，2003年年营业收入1.2亿元以上的有1582家；企业平均 营业收入年均增长17%，远高于同期GDP的年均增长率。民营经济已成为国民经济中最有 活力的部分和新的经济增长点。但是，不容忽视的现实是，民营企业的自然淘汰率相当 高。据统计，中国民营企业的平均寿命只有2.9年；每隔3年，100家企业中就有近68家 死亡；每隔5年，北京中关村100家企业就有近92家消失；每隔20年，中国80%的企业将 会被淘汰。导致民营企业失败的原因很多，许多专家和学者从不同层面、不同角度对民 营企业进行了诊断。就企业规模和组织结构而言，造成我国民营企业短命的主要原因有 ： 1、民营企业规模难以准确定位 企业在不同的发展阶段客观上需要不同的规模定位。然而我国部分民营企业无视企业 发展的客观规律，企业规模不是偏小，就是偏大，规模经济不显著。比如我国的汽车、 制药等产业，由于进入退出壁垒较低，往往造成进入这些产业的企业规模普遍偏小，而 且导致产业内企业数量过多，市场集中度偏低。另外，还有许多民营企业有好大倾向， 经营稍有起色，就产生投资扩张的冲动。而投资时机与企业发展却不吻合，往往在企业 迅速发展阶段，大量投资，在形成生产能力时，却由于跟不上市场需求变化，使企业过 早地进入衰退阶段，造成投资过剩，资金沉淀，无法收回。兵败于此的一个典型案例就 是巨人集团。巨人集团在创业阶段以经营桌面排版印刷系统为主，一度成为国内IT业的 巨人，创造了民营企业飞速发展的奇迹。但后来在快速成长阶段因追随市场热点而过早 地走上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展之路，穷于应付，结果造成大而不强 的尴尬局面。 其实，在市场经济条件下，企业规模的大小不能简单地表现在雇员人数、资产额以及 销售收入等划分指标方面的差异上，真正的含义应该是企业生命周期不同阶段下竞争力 的强弱。尽管在企业初创阶段和成长阶段用从业人员数和资本额等指标衡量和把握企业 的竞争力在一定程度上是合理的。但是，随着企业逐渐成熟，企业间的竞争加剧，衡量 企业竞争力的主要指标已不再是从业人员数和资本额等外在规模量，而是技术、知识( 主要体现在人力资源的质量方面)、信息等内在价值量上。也就是说，用年销售额或营 业额为标准划分企业规模虽然能在一定程度上反映企业生命周期某一阶段的经营能力， 却不能从本质上反映企业的盈利能力，因而难以直接表征企业在这一阶段的竞争力强弱 。因此，对企业所有者而言，用从业人数和资本额的规模来解释企业的竞争力进而作为 划分企业大小的标准已不具有多少实质性的意义。 在企业生命周期的不同阶段，适应经营环境变化的需要，企业规模可在“大”与“小 ”之间进行权衡。一般来讲，小企业投资少、包袱轻、经营灵活调头快，适应市场变化 的能力较强。但小企业也会暴露出由于规模小，易受到大企业的牵制和打击，难于形成 最优经济规模等弱点。大企业不仅可以获得规模经济和范围经济，而且还可通过兼并、 一体化，将企业内部交易替代企业间的市场交易，进而降低合同费用、监督费用、采购 费用、信息费用、库存费用等。但大企业在发展过程中也会暴露出诸如反应迟钝、决策 效率低，难以适应复杂多变、快变的市场环境，多层次的金字塔形的庞大官僚机构不利 于创新等弱点。既然大企业与小企业各有利弊，那么企业规模就要依据生命周期不同阶 段市场竞争需要、市场规则做出合理选择。 2、组织结构与规模不能有效匹配 美国学者钱德勒指出：战略具有前导性而组织结构具有滞后性，组织的结构要服从于 组织的战略，即企业要根据生命周期不同阶段的变化去制定战略，然后再调整企业原有 的组织结构。我国很多民营企业组织结构的设计不能随着企业规模的发展壮大而作相应 的调整，往往固定于一种组织结构，结果造成机构臃肿，效率低下，企业内部壁垒森严 ，信息传递慢，部门间协同差，职责不明，员工士气低落，对企业失去信心。尤其在家 族式企业中，以往创办、领导企业的“元老们”，以过去的荣耀与功劳为背景，利用家 族在公司内部拥有的巨大势力，不重视企业规模扩大时人才的培养和引进，使企业后继 乏人。 组织结构不仅要跟随战略，而且组织结构调整的原则是适应。美国管理学家杜拉克指 出：选择职能型、事业部型、矩阵型、网络型等组织结构的哪一种取决于企业成长的不 同阶段下企业规模的需要。能完成所担负任务的最简单的组织结构就是最佳的。一般而 言，规模较小时，企业的经营范围只局限于某一产业或某一产业内的某种产品，与这种 战略相适应的组织结构通常是集权直线职能制。这一方面是由于经营的产品品种单一， 管理比较简单；另一方面实行集权的直线职能制，比实行事业部制及矩阵结构等形式有 利于减少管理人员，降低成本。当规模较大时，为了增强企业实力，减少经营风险，保 证均衡的投资利润率，企业往往进行多元化经营。根据多元化业务单元间的相关程度不 同，企业的组织结构选择也不相同，见表1。 表1：经营领域战略、规模与组织结构的对应关系 战略规模 组织结构 单一经营 小 直线职能制
