一、全员委派，集中管理。全员委派制是在集中财务管理权力的基础上，对二、三级企业的财务人员实行统一委派，集团内部所有财务人员的劳资、人事关系均由集团直接管理。 优点：一是强化了企业集团的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是有利于把好财务人员进人关，使集团财务人员素质得以整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和轮岗，优化财务人力资源配置；四是财务集中到位，有效遏制了过去下属单位大手大脚花钱的习惯，降低了生产成本和费用；五是有效地抵制了过去下属单位为维护本单位利益而损害集团利益的行为；六是基层会计信息的真实性得到保证，有助于领导层正确决策、引导和整体调控；七是可以防止发生会计人员被架空或会计人员与企业领导联合腐败的现象。 缺点：财务管理权力过于集中，各二、三级企业财务人员和所属企业脱钩，财务人员会游离于企业的经营活动之外，不利于调动二、三级企业财务负责人的管理积极性，不符合“分层授权管理”的原则，最终影响管理的效率。 二、财务主管委派制。是指集团母公司以总部管理者身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖罚的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层。 优点：一是缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值和效率；二是强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制；三是促使母公司管理政策、管理目标以及制度得以贯彻落实与严格遵守；四是施展了财务主管的财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，提高了对子公司经营者决策管理的正确性和高效率性：五是财务主管对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任。 缺点：一是财务主管的双重身份就是一对矛盾。财务主管作为子公司的决策管理者阶层，是子公司经营者的助手，需要接受并服从子公司经营者的直接领导；作为母公司经营者的代表，又需要站在母公司的角度对子公司经营者的管理决策实施再管理与再决策的职责，这对于子公司的经营者或对于财务主管都是两难的。二是财务主管委派制不属于财务监督范畴，是一种财务决策机制。期望借助财务主管委派以达到对子公司实施财务决策与产权监督双重机制的设想，不过是一种理论假设。三是财务主管的职责，与其自身的知识结构、职业品格及素质能力密切相关。 三、财务负责人委派制。是由集团人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，由集团对派出人员实行定期或不定期轮换等。 优点：一是有利于企业集团对所属企业财务的管理监控；二是财务负责人责权明确，有利于调动财务负责人的管理积极性；三是有利于强化内部监督机制，有利于对资金进行管理。 缺点：一是集团对委派人员的管理机构不明确。委派到单位的财务负责人虽然在名义上属于企业集团，但在被委派单位，更多地表现为受该单位负责人的领导。集团人事、财务部门很难做到对派出人员的管理，对他们的考核局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大。二是企业集团对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证。集团委派制管理办法侧重于界定委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后其风险相应的待遇的配套制度、管理措施不到位。客观上形成了委派人员一派了事，工作照旧的被动局面。三是对委派人员在被委派单位的身份没有明确的、科学的定位。集团赋予了单位负责人经营权、人事权等权力，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力。使委派人员在被委派单位陷入了非常孤立被动的局面，造成财务负责人委派制“管”与“用”脱节，与集团“统管统派”的管理思想相矛盾。四是资薪奖金的管理存在的问题。五是人员流动带来的一些相关问题。财务负责人的定期交流会相应地带来一系列如住房、子女上学、家属就业等问题。
