［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-8306(2004)04-0001-05 一、家族企业的成长问题 无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量地生存和发展着。即使在外部治理机制高度发达的美国，Astrachan & Shanker(2003)的研究表明，家族企业创造了美国64%的GDP、62%的就业和89%的企业税收。家族企业取得的业绩也出乎意料。例如，据Anderson et al.(2003)的研究表明，甚至在S&P500指数中，家族控制的公司的业绩优于非家族公司。以上研究实际意味企业家族化治理的效率。在中国和东南亚国家，家族制更是华人企业的普遍治理形式。另一方面，家族企业的“短寿”问题是一个不争的事实。在第一代就有2/3到3/4的家族企业没落或被出售，只有5%～15%钓企业能传承至创业家族的第三代(Neubauer & Lank,1998)。研究者普遍将企业衰亡的原因归结为企业管理的家族制。真是“成也家族，败也家族”。本文试图解释这一现象，并认为企业治理是企业成长的基础，通过推进治理结构的变迁可以确保家族企业的持续成长。 二、利他主义与家族化治理的效率 标准企业理论假定人是机会主义的，忽视了人性的利他方面。Ochi(1980)最早提出“宗族治理”(clan governance)的概念，认为由于宗族内的利他主义，宗族治理能在市场失灵和科层失灵时奏效。基于血缘关系的家族是宗族的典型形式，由于天然的血缘关系，家庭是利他主义的典型。Becker(1981)说明，利他主义在家庭中是普遍而有效的，但在市场中是没有多少效率的。利他主义在家族内创造了一个自我实施的激励系统，鼓励家庭成员相互关心，并增进和维系了家庭纽带，其结果是家庭成员个人利益和家庭集体利益的高度合一(Eshel et al.,1998)。当企业依家庭而建时，家庭中的利他主义行为及相应的家庭秩序自然会移植到家族企业之中，使家族治理具有其竞争优势。 家族治理的首要优势在于激励。家族企业的产权对外界定明晰，剩余索取权明确，刺激了家族成员从事追求企业价值最大化的活动。正如Stark&Falk(1998)所指出，利他主义使每个被雇佣的家族成员成为企业事实上的所有者，每个人都基于拥有企业财产剩余索取权的信念而行事。即使在聘请职业经理经营情况下，也能有效防止企业资源被经理用于违背企业价值最大化目标的行动，这就有效避免了分散持股的公众公司中的消极股东问题。基于血缘关系的家族还有着天然的凝聚力，组织成本由于家族成员的彼此信任而大大减少(Chamni,1997)。其次，家族企业的激励和约束机制双重化。第一重约束来自企业的正式制度和治理结构，有着比较严格的绩效批判标准和基于“公平原则”的奖惩办法，有助于刺激家族成员的努力，将个人努力与企业回报挂钩。第二重约束来自家族的非正式契约。Eshel et al.(1998)指出，利他主义增进了沟通和合作，减少了家族代理人间的信息不对称，便于非正式契约的使用。家族的非正式契约主要表现为价值判断的传统和财产分配标准，人在家族内获得的价值认同及相应的身份地位常取决于其在企业的成就。家族治理的第三个优势在于决策迅速。在家族企业内，创业者有至高无上的权威，这种权威既来自创业者的奠基人地位和创业过程中积累起来的经验智慧与人格魅力，也来自其在家族中的“家长”身份。这种对权威的认同使其决策能迅速得到贯彻。而创业者的智慧也往往使其在创业初期能敏锐地捕捉市场机会，作出正确的决策。 但利他主义是一把“双刃剑”。利他主义并非意味着完美代理，规范的经济分析常将利他主义对象的福利纳入利他主义者的效用函数，实际上是将利他主义也视为一种“开明的利己”，利他与利己的冲突、感情与利益的纠葛正是家族冲突和企业衰败的根源。Amason(1996)研究表明，家族冲突一般是非生产性的。首先，利他与利己的冲突导致家族内的产权界定问题。家族企业虽然对外产权明晰，家族内部成员贡献难以计量，产权界定常常是模糊的，收益分配有随意性，可能由此削弱企业的激励约束机制，导致经营效率下降。但“家”迟早是要分的，在分割财产、继承遗产等方面的家族纠纷常常是家族不和与企业衰败的导火线。其次，家族治理可能导致任人唯亲。任用家族成员不仅有企业凝聚力优势，而且企业主可以获得“亲和收益”(amenity potentials,Panunzi et al.,2002)。在一些家族文化很强的国家，如中国和东南亚国家，企业主常常对家族的社会声望负有责任，保留家族对企业的控制也是家族繁荣和延续的需要。因此，企业主的家族控制理念一般很强。然而，任人唯亲的做法必然使家族自闭于社会管理资源，企业的发展受到家族管理资源禀赋的限制。最后，与任人唯亲相伴随，决策失误可能足以颠覆家族企业。家族权威和家族信息交流充分的优势是决策迅速，但也可能使一项错误的决策得以不遗余力的执行。当家族经理为维护自身地位时，常会排斥异己、一意孤行，使决策错误的概率增大。同时，随着企业发展壮大，需要处理越来越庞大的信息流，引起家族的“信息过载”问题，在复杂多变的环境中，家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的。 研究者普遍提出，家族制在创业之初常常是有效的企业治理形式，它能迅速地聚集家族资本和家族关系资源，灵敏地适应环境不确定性的影响，但当企业发展突破家族管理资源的禀赋、需吸纳和整合社会管理资源时，建立起规范的契约治理结构就成为必要。 三、家族企业成长中的治理问题 企业能否在复杂多变而竞争激烈的市场中获得持续成长，关键在于能否取得竞争优势，或者说能否形成企业的核心竞争力。核心竞争力理论认为：企业本质上是一组能力的集合体，企业所拥有的某些难以被竞争者模仿的独特技能与知识构成企业的核心竞争力(Prahalad&Hamel,1990)。核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，将经营战略建立在企业现有核心竞争力基础之上，是企业长期的根本性战略。企业竞争优势的取得，必须同时具备选择、制定战略的能力和战略的组织及执行能力。无论是战略的制定还是组织与执行都需要企业拥有一个规范的治理架构，它能在企业中建立起合理的战略分工体系，调动管理层参与战略制定的积极性，并监督战略的执行。家族企业在创业之初，企业主往往凭借一个创意或捕捉到一个市场机会，使企业获得迅速的发展，企业家精神是主要的成功因素，企业治理并不显得那么重要。但随着企业发展超出家族管理禀赋所能支撑的范围时，企业迫切需要建立起分权化的组织架构和决策约束机制，承担信息处理的专业化分工和企业战略制定的集体智慧整合，并最大限度地降低企业的代理成本。因此，企业治理是企业成长的基础。Dunning(1997)曾指出，在激烈的竞争中，任何企业只要在治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，就会在长期的竞争中输给治理机制完善的对手。Ward(1998)指出，“对家族企业来说，好的治理截然不同。有效治理的家族企业更可能作出战略计划和传承计划，总的来说，这些家族企业成长更快、存活更久”。
