［文献标识码］A ［文章编号］1009-0061(2004)04-0095-02 爱多公司（指2000年拍卖爱多品牌的原广东中山爱多电器公司，以下简称爱多）是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。分析和评论爱多失败原因的文章和书籍很多，较有影响的如《南风窗》1999年专刊《风雨爱多——一个企业神话的兴衰始末》，由《羊城晚报》驻中山记者孙玉红根据对爱多三年的追踪写成。另外两本分析企业经营失败原因的专著《大败局》和《败局——点击中国十四个失败的企业》都将爱多作为经典案例研究。他们从经营管理的不同角度出发，分析研究爱多公司，观点鲜明，有理有据。但笔者认为，从现代企业战略管理的角度来对爱多失败原因进行反思，我们可以得到更加满意的答案。 当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。所谓现代企业的战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定长远目标，为保证目标实现进行谋划和决策，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，并在实施中进行控制的动态管理过程。战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。 一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远 爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他VCD厂商还在为VCD是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了VCD的替代品DVD。爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。 二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐 1、多元化经营战略失误。多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。爱多实施多元化经营时的情况是：当时的VCD行业已进入微利时代，爱多凭借VCD产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。唯一的初获成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资金，使爱多电讯公司过早夭折，其他几个子公司也由于资金方面先天不足等原因未能发展起来。 2、品牌战略的失误。爱多在1997年底以2.1亿元标价击败所有竞争对手，夺得CCTV1998年标王，这次投标掏空了企业发展的资金，爱多品牌成为无源之水，无本之木，失去了内在支持。其实爱多1997年投在中央电视台的8200万元广告费用已使它获得了90%的全国知名度，1998年爱多应该改变策略，不必去争夺标王，不应将战略重点继续放在品牌知名度的提升上，而应将有限的资源用于构建企业核心竞争力，用于稳定爱多基础，增加名牌美誉度上。 3、竞争战略失误。波特在《竞争战略》中阐述了企业制定竞争战略时要考虑五种竞争势力：供应方的侃价能力，买方的侃价能力，替代品的替代威胁，潜在进入者的进入威胁以及主要竞争对手的竞争势力。而爱多在激烈的市场竞争中缺乏对这五种竞争势力的充分分析。1997年爱多实行“阳光行动A计划”，在VCD行业中率先大幅降价，与行业老大新科、万利达展开了一场激烈的价格大战。通过降价爱多市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老二，知名度跃居第一，树立了行业领导品牌的形象。后来爱多错误地估计消费者对爱多品牌的忠诚度，价格战几个月后又对其产品进行提价，而其他厂商却按兵不动。结果是爱多VCD机销量马上剧减，市场份额开始减少。更始料不及的是VCD的核心芯片供应商菲利普公司没有像当初保证的那样成为爱多的坚强盟友，而是有意无意地培植爱多的竞争对手。同时经销商们看到爱多VCD卖不动，也开始卖别的牌子。爱多竞争战略的失误，导致爱多在激烈的市场竞争中节节败退。 三、企业结构僵硬使爱多经营管理很难成功 1、公司法人治理结构不合理。爱多有三个股东，胡志标、陈天南各占45%，益隆村占10%。爱多的股东陈天南基本不参与公司管理，益隆村也没委派代表参与经营只是收取管理费，胡志标先生独揽大权，重大的决策基本不与其它股东商量，用高薪请来的经理人意见不受重视，同时让自己的太太担任副总裁一手掌管财务，企业有家族经营之嫌。这种初期的公司治理结构在企业规模小时确实有促进作用，但在膨胀式发展后要想进一步发展就需要真正意义上的现代公司治理结构，而爱多没有走出家族经营的阴影。在这种经营模式中，企业领导者的个人决策失误不可避免地会拖垮爱多。 2、公司组织结构僵化。爱多公司的组织结构没有随着企业的发展而合理调整。钱得勒的著名观点“结构跟随战略”，强调企业的组织结构要根据企业制定的战略设定，其调整变化也受战略变化的驱使。爱多没有明确的战略，组织结构也不可能得到合理调整。爱多的组织结构在初期简单，但中期迅速膨胀，后期又大幅减少，这种无视战略而大幅调整组织架构，造成公司内部管理混乱，对外协调能力差，市场反应不灵，竞争乏力。
