［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1671-0304(2004)01-0053-04 随着企业经营规模的不断扩大，私营企业原先以企业主个人或家族成员为单一投资主体的产权结构，已越来越不适应企业发展的需要。吸纳社会法人资本进入企业，进行所有权与经营权分离的公司治理结构改造成为私营企业必然的选择。相应地，大量的职业经理人走上了私营企业的重要管理岗位，担负起企业管理经营的重任。总体看来，经理人与企业主长期融洽相处并获得成功的案例不多。因此，企业主与经理人之间应建立何种托管关系，才能实现企业主与经理人双赢的目标。该文从企业主与经理人托管关系的历史成因入手，对私营企业企业主与经理人关系的现状进行分析，提出构建企业主与经理人新型托管关系的有效途径，以期为完善私营企业的公司治理结构做些有益的探索。 一、企业主与经理人托管关系的历史成因 随着西方工业革命的兴起和生产力水平的提高，企业的规模不断扩大，股份制这种现代企业的组织形式有了迅猛的发展。这使得原先将企业责、权、利完全归于一身，具有完整意义上的企业家——私人企业主，由于承担风险能力的分布与经营能力的分布不对称，再完全依靠自己出资、自己经营已成为不可能。因而这时所有权与经营权的分离成为必然。所有权与经营权分离后，资产所有者（企业主、股东）为使自己的资本获得最大收益，通过建立公司的法人代表机构，将自己的资产委托给所推举的董事会进行管理，董事会只从事有关“资本经营”的战略性决策，并承担经营风险。而从事管理经营的职责主要由受聘于董事会的执行机构——经理层来承担，经理人在大方向既定的情况下只进行有关“管理经营”的日常经营活动。企业家职能分解了，完整的企业家也一分为二，企业主、经理人只有作为一个整体才能发挥企业家机制——“投资·生产经营·收益”机制的效应[1]。所有权与经营权的分离，一方面，使得资产所有者在将资产委托给经营者后，如何能激励经营者为实现出资者的收益最大化目标而尽全力，或者说，使其获得剩余的“全部”索取；另一方面，怎样在“出让”经营权的同时，在不确定性和信息不对称的条件下，企业的出资者能够保持对经营者决策行为的有效监督和约束，或者说，使其掌握剩余的“全部”控制[2]。托管制的出现，较好地处理了“两权分离”后作为委托人的资产所有者同作为代理人的资产经营者之间的契约关系，明确了所有者与经营者的责、权、利，建立了一种能给代理人提供某种刺激和动力，使他按有利于委托人的目标而努力工作的托管机制[3]。从某种意义上讲，所有权与经营权的分离催生了托管机制的形成，而托管机制的形成进一步完善了现代公司治理结构，促使公司运营效率的提高。 二、私营企业中企业主与经理人关系的现状 西方企业经过上百年的发展，托管机制已十分成熟。在我国私营企业随着经营规模的扩大，正在进行包括托管结构在内的公司治理结构的改造，积极实行“两权分离”。不少企业主已开始聘用职业经理人，但在与经理人的关系相处方面，成功的案例不多，主要面临着两方面的问题：一方面，企业主感叹大权旁落，对经理人缺乏有效的监督，经理人损害企业的行为时有发生；另一方面，经理人得不到企业主的信任，手中无权，因而时常“跳槽”。从表象看，实行托管制在我国私营企业中还有一个吸收适应的过程，从深层次看，折射出经理人与企业主之间存在着“进入壁垒”、信息不对称、“集权情结”、信任危机、代理成本及缺乏有效的激励和约束等问题。对这些问题的反思，有利于我国私营企业现代公司治理结构的完善。 （一）经理人进入私营企业存在着“进入壁垒”。据统计，我国75%的私营企业采用了家族式组织和家族式管理。家族式管理在企业早期的发展中存在着一定的优势。但由于受中国几千年的“家文化”传统的影响，加之家族企业早期得不到社会的承认，融资困难，决定了家族企业的融资渠道以内源融资为主，投资主体单一，企业的管理权和决策权高度集中。所有权与经营权高度统一产生的亲缘共同体，使得经理人作为“外来人”进入私营企业存在着过高的“进入壁垒”。经理人即便是进入了企业，由于存在着职业经历、价值观、文化背景和性格等方面的差异，短时间里一般很难融入企业。经理人一旦在企业管理决策、用人和利益分配等方面与企业主发生冲突时，最终的结果一般都是经理人离开企业。 （二）企业主与经理人之间存在着信息的不对称。表现形式有三种：一是企业主聘用经理人，即契约履行前交易双方人的素质或能力的信息不对称；二是契约履行中尤其是相互之间守信程度的信息不对称；三是经理人的产出有非常大的弹性，经理人这一人力资本的产出信息是很难事先设定或准确评估的[4]。私营企业中企业主与经理人之间的信息不对称，使得委托人与代理人之间存在很多不确定性，加剧了企业的经营风险，使得企业主在进行“两权分离”的公司治理结构改造时，面临着放权与不放权的“两难”选择。 （三）披露企业信息的风险和企业主的“集权情结”，阻碍了企业融合经理人力资本的进程。经理人在进入私营企业后，分享了企业内部的部分控制权，并不同程度地进入企业主的信息密集圈，使得企业随时面临信息披露的风险。由于企业主与经理人之间的交易合约不完备，企业主因不愿面对“信息分享风险”带来的损害，以及受固有的“集权情结”影响，会尽力使自己成为信息的集中者和垄断者，一般不会让经理人掌握重要信息。据调查发现：企业主首先将机密程度较低的生产技术部门和公司管理（办公室）的经理岗位对外人开放；对副总经理和总经理助理的时序安排上，实际上出现两个极端，小部分排在前面，多数排在后面，这说明有值得信赖的就先安排给值得信赖的经理人[4]。这就造成了不良的结果：一方面经理人由于没能获得岗位工作所需的信息，难以有效地履行职责，致使企业主怀疑其能力，迫使经理人走人；另一方面，经理人感到在企业受到了不公平的待遇，能力无法正常发挥，就会自我寻求平衡，一旦条件成熟，必然自立门户，使企业面临着因企业主的“集权情结”和经理人的“信息分享风险”给企业所带来的损失。
