［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1006-012X(2004)-01-0105(04) 一、问题的提出 2002年4～7月，“中国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户私营企业，对其2001年底的情况进行了调查。调查结果表明，（注：《2002年中国私营企业调查报告》，载《中华工商时报》，2003年2月27日。）到2001年底，被调查的私营企业近70%采用了有限责任公司的组织形式，由此表明大部分私营企业由家族制管理向现代企业管理的变革已经开始；企业业主个人资本占企业资本总量的平均比例仍达到76.7%，说明大部分私营企业仍然是家族企业；由业主兼任总经理或厂长的企业数占全部企业总数的比例仍高达96%，反映了家族制管理仍是目前私营企业最主要的管理模式。 对于目前继续固守家族制管理模式，被调查的私营企业主提出两个主要理由，一是为了企业稳定；二是难以找到可以信赖的专职经理人才。由于家族制管理变革过程中的这些现实困难和障碍的存在，使得一些企业对变革家族制管理产生怀疑，提出“50年内中国还需要家族制管理”。（注：“家族企业错了吗？”，载《中外管理》，2001年第9期。）但在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。《2002年中国私营企业调查报告》的结果表明，在较以前有较大增长的情况下，到2001年底，被调查企业实收资本总额的中位数为250万元，实收资本在1000万元以上的企业的比重仅为18.8%；并且在销售额有较大增长的情况下，销售利润率呈逐年下降趋势，1996、1999和2001年分别为7.9%、5%和3.6%，说明了当前许多私营企业实际上长期处于停滞不前、经济效益下降的状态，其中不少企业甚至走向衰退、倒闭。 与此形成鲜明对比的是，在20世纪80年代同样最初由家族为主创立的不少私营企业，在结束创业进入成长阶段后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业从小到大，成长为资产上亿元、甚至数十亿元的现代化大企业，成功地实现了企业的持续发展。 基于改革开放以来私营企业经济在我国经济发展中的重要作用，党的十六届三中全会明确提出：“支持非公有制中小企业的发展，鼓励有条件的企业做强做大”。因此，正确认识家族制管理在私营企业成长中的地位和作用，认真研究和正确处理家族制管理与私营企业成长的关系，对于推动私营企业的持续发展、完善社会主义市场经济体制，都具有重要的现实意义。 二、家族制管理在私营企业成长中的地位和作用 企业成长表现为一个包括创业、早期成长、高速成长到成熟等多个发展阶段、循序渐进的有机发展过程。在企业成长的不同阶段，面临着不同的具体目标和任务，要求不同的企业制度和管理与之相适应。由此决定了在私营企业成长的不同阶段中，家族制管理有着不同的地位和作用。 根据企业成长理论揭示的规律，在企业的创业和生存阶段，企业规模较小，经营活动主要受市场机会和危机的左右，企业的目标主要是完成企业的创立和在激烈的市场竞争中生存下来；决定企业发展成败的，主要是创业者勇于承担义务和风险的开拓创业精神；面对的是创业和生存阶段的各种困难和危机的灵活、迅捷的反应和执行能力。而建立在中国传统“家”文化基础上的家族制管理，能够较好地适应和满足企业创业和生存阶段的需要，有效地完成这一阶段的管理任务并实现企业的目标，因此，它在私营企业的成长中处于重要地位并能发挥积极作用。 第一，家族制管理模式下所有权和经营权的统一，家族利益和企业利益高度一致。在企业规模较小的情况下，它既有利于传统家族观念调动家族成员的积极性，减少管理环节提高企业管理效率；又可以节约两权分离产生的委托代理成本和风险，为企业节省创业时期宝贵的资金。 第二，家族制管理模式下创业，家长同时是家族和企业的核心，企业成员无条件服从家长的集中统一领导，有利于企业把握市场机会，迅速决策并及时作出灵敏的反应，这对于创业和生存阶段的企业极为重要。 第三，家长的个人权威和魅力，以及传统的家族伦理与天然的血缘和亲情关系，可以帮助企业形成极强的凝聚力和向心力，可以使家族成员对企业产生强烈的认同感和忠诚感，在创业和求生存阶段能够不辞辛苦克服困难，不计报酬地勤奋工作，面对危机时一致对外，降低企业管理成本和提高企业应对困难和危机的能力。 在企业转入成长阶段，企业的发展目标由求生存转变为尽快地做大做强。随着企业业务的不断扩张、规模急速膨胀和员工数量的迅速增加，企业内部的矛盾和冲突会更加激烈，决定企业发展的关键转为克服内部的各种冲突和矛盾。这一阶段更多地需要提升企业的管理水平和能力，增加企业的可控性，以专业化、制度化和科学化的管理，取代前期创业者主要依靠个人权威和经验实行粗放式的管理。家族制管理模式由于其固有的特点，会妨碍适时地实现这种转换，从而影响企业顺利实现阶段跨越并获得持续成长。 1.家族制管理会妨碍统一的企业核心意识的形成和贯彻。美国学者柯林斯在分析惠普公司的持续成长时，对企业的“核心意识”给予了高度评价，认为它“是从优秀到卓越并转向基业长青的一个关键度”，核心意识“包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）”，“是催人前进的一个标准，并且还回答了我们的存在为什么那么重要的问题。”（注：［美］吉姆.柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，第223页。）家族制管理的所有权和经营权两权合一、家长式的领导、任人唯亲的用人制度等，常常导致企业内家族关系和家族利益的强化，颠倒企业内家族利益和企业利益的主从关系。在企业进入高速成长阶段大量非家族成员加入的情况下，会加剧家族成员与非家族成员之间的矛盾，影响统一企业核心意识的形成和贯彻。
