面临创刊、改版决策之时，媒介操作者都需要不断自问，选择什么样的调整方案？应当如何选择调整的基本思路？调整决策主要依据是什么？过去，人们往往凭直感进行判断和选择，这并不错。在市场打开之初，许多成功者有这样的感觉，想象力有多大，市场就可能有多大。但当市场被打开，或者说市场比较成熟、跟进者做得比先驱者更好的时候，再只凭感觉和想象力调整，风险系数就比较大，这时，就应该很周密切实地考虑调整思路和决策依据。 一、是市场缺失，还是功能缺失 当一份报纸的发行量没有达到创办者预期水平时，人们的本能反应，往往归因于市场缺失，认为自己所做的东西读者还接受不了，感觉这一块市场还没有成熟，市场空间不够大。实际上，酝酿及策划改版时，确定传媒的整合、调整思路时，报刊操作者首先应该提出的问题，是要自问本报功能是否有所缺失？所提供的东西与市场需求之间吻合度是否远远不够？以往所做的还存在什么缺陷，应做什么调整？ 以财经报刊为例，20世纪80年代，《市场报》、《财贸战线》（《经济日报》的前身）和《经济参考》等经济类报纸的成功开拓，使经济类媒体成为人们关注焦点和重要信息源。但后来这些创办较早的经济类媒体的见识、判断以及信息收集没能与时代同步，没能与人们的需求同步，没能面对已经拓展了的市场提供新的东西，更重要的是他们讨论话题已经偏离于人们的关注焦点，因而丧失了当初的领先者地位，丧失了当初的舆论中心和信息中心地位。20世纪90年代，随着资本市场和证券市场的复生，证券类报刊对公众和资本市场开始具有深刻影响。但证券类媒体的报道范围、报道构成还比较窄，而国内外金融领域里的诸多变动与普通人的利益相关度越来越大，这使得人们再也不能漠视经济走势、经济决策与经济行为对自身的影响。与此相适应，资本市场参与群体迅速扩大，人们关注、获知经济新闻及信息的动机更为经济化，对更为有见识、有效率的财经类媒体和报道的需求已经强烈呼唤新型财经媒体的诞生。于是，《财经》杂志等等财经报刊和节目应运而生。 媒体之所以要改版，之所以感觉自己与市场需求的对接存在偏差，就是因为缺少一些功能，不能填补市场缝隙，不能满足市场需求。对于开创了一个领域的先导者和领跑者来说，也许可以说，最怕的不是缺市场空间，而是怕功能缺陷。缺了市场，有时还可以通过制造需求创造出来；缺了功能，已经创造出来的市场，也会被人拿走。 二、是调整定位，还是调整定性 报刊面临调整改版之时，人们都会提出定位问题。其实，一些报刊、栏目、节目没取得预期效果，没能打开市场或从优势地位衰落下来，问题并不是出在定位上，而是出在定性上。 1.单纯调整定位能否摆脱困境 单纯以调整定位为摆脱困境或切入市场的思维方式并不完全对。因为并不存在这么一群什么报纸都不看、什么信息渠道都没有、就等着读你已经在办或想办的那种报纸的潜在读者。这种可能性很小，这种时代已经过去。在网络时代，传媒决策的基本前提是“信息渠道多元化、信息需求多元化”。就是说，每一个普通人都会有多个信息渠道，读者的基本需求一定是多方面的。 实际上，选择读者和选择市场、选择对手有时是一个意思，也就是指在下一步切分市场的时候，选择哪一部分人作为自己的同盟者，选择哪一家报纸作为竞争对手。应当假定所有的读者都是独立存在的，都是成熟的。如果一个传媒以改变读者为成功的前提，那是进入了误区。我们不能假定自己清晰地了解读者的需求，应当假定一个读者独立存在因而其需求是大致成熟稳定存在的，但又要假定读者的需求是在不断变化的，他的爱好和接受水准也都在不断变化。这样，报纸就必须根据他的变化了的需求提供不同的满足。 2.调整定位与策略定位 报刊调整定位时所讲的定位，一定包括内容定位、功能定位、手法定位、方针定位。考虑到是在面临报业市场激烈竞争的情况下讨论定位调整问题，一定还要包括调整策略定位。就是说，要分析竞争对手哪个地方做得比较强，哪个地方做得相对不强，然后相应确定自己的竞争策略。 2000年，某省会城市一张在零售市场发行量排行第二的报纸策划改版，最初的版面分配调整方案中，准备把国际版、体育版分别由一个扩为两个。这样，其国际版、体育版数量就与发行量居第一位的那家报纸刚好相等。为什么要刚好相等？这样决策根据何在？理由是这个省会城市有深厚的体育传统，中青年读者群非常关注体育、国际类新闻。那么，既然发行量居第一位报纸的版面是这样分配，仅仅从策略上考虑，发行量居次的报纸为什么要简单地与发行量居前者取齐呢？为什么不能弱化、相持一些次要领域，而在最有市场吸引力的体育、国际报道方面加倍投入版面资源和编辑力量呢？比如，可以考虑把国际版和体育版各扩到四个版，使自己在两个方面特色非常突出，吸引更多读者，弱化排行居前者的控制地位。 策略定位的成功很大程度上依赖于办报人必须想清楚自己的基本资源。例如《财经时报》作为中国证券市场联合设计中心所办报纸，所依托的基本资源和股市有关。那么，竞争策略上就有两个选择。一是按照常规思路从事证券市场报道，这样就可能正面遭遇一些较强的市场竞争对手，而且很难与之有明显区别。第二种选择是灵活运用这个基本资源并向财经媒体先行者做得比较弱的领域拓展，避开同已经很强的对手正面竞争。这是比较理性的选择。
