在家族企业的管理问题上，美国学者普遍认为，家族企业在克服了导入期的困难后，失败的或不能持续成长的最大可能性在于这个企业能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer,1984)；对于快速成长型的家族企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好(Barnes,1976)。家族化管理使企业在其发展初期处于一种“绝对低成本”的运营状态，在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。 一、美国家族企业专业化管理措施 “家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的界定。家族对一个企业的控制体现在控股权、经营权两个层面。美国家族企业有三种形态：一是家族控股的企业，即家族凭借所持有的股权数量通过董事会席位掌握对公司的控制权，家族成员不一定直接参与经营管理。家族成员所拥有该企业股权的总和，足以占据第一大股东地位。美国近39%的上市公司以及近38%的合伙企业和私营公司属于家族控股的企业。二是家族经营管理的企业，核心是有两名以上的家族成员直接参与经营管理，前提是家族控股，实际上是家族控股并直接经营管理的企业。三是家族传承经营管理权的企业，核心是企业的经营管理权由家族成员继承，同一家族至少有两代直接参与公司的经营管理。前提是家族控股并由家族成员经营管理。美国近21%的上市公司以及21%的合伙企业和私营公司、35%的个人独资企业都属于这个层次的家族企业(Shanker,1996)。 美国家族企业生长呈现了“适者生存性、形态多样性”的特点，其专业化管理路径和取向同样具有多样性的特点。专业化管理是家族企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种管理模式，其基本特征是：明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；专业化的管理班子和制度化决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系。 1.创业企业家管理模式绩效递减向专业化管理转型 根据美国家族企业一些典型的个案，家族企业在第一个发展阶段普遍表现为以创业企业家为核心的一种管理模式。其明显的特征是：高度集中的决策系统；企业的生存与发展过重倚赖少数几个家族成员，从资金获取与分配、人事应聘管理、原料采购议价、新产品开发上市以及任何日常经营都由这少数几人亲力亲为；缺乏管理技术及培训；家长式的氛围浓厚。由于管理职能集中在少数几人身上，因此对市场环境变化的反应灵敏。问题是：没有培养下属的决策能力，使高层少数几人陷于日常操作，缺乏战略计划的思考。这种模式是企业导入期有效的管理模式，超越了这个阶段，即由积极性转为企业成长的障碍。这个转变的关键点就是快速扩张的企业带来的复杂的管理活动超越了创业者以及其核心人员的知识和能力，使企业一方面继续扩张，而另一方面企业边际利润却在下降。此时，以专业化管理取代创业企业家管理模式成为企业发展的重要的环节。本着满足企业特定需要的原则，企业建立起一定的功能组织结构，以便把日常决策授权给下层经理，能使用正式的信息分析和内部咨询程序做出管理决策，反映在公司日常、长期和短期目标的决策方面，避免对几个特定个人的技术和才能的过度依赖，同时显示了企业内部信息互换与交流的结构。 从创业企业家管理模式到专业化管理模式的转型，只有在经过仔细计划，并逐步贯彻的条件下才可能成功。这是一个复杂的渐进式过程。它牵涉到组织和个人的认知建立和学习的过程。在转型过程中，有时需保留原有模式的优点。 2.管理权跨代转移向专业化管理模式转型 家族企业在创业企业家这代完成从企业主直接管理的阶段到专业化管理阶段的跨越，其成功案例有，但概率较小(Barnes,1976)。主要的原因可能在于，由于种种的惯性及障碍，创业企业家一般不会成为组织的再造者。第二代往往更富灵活性，更热衷于变革父代传统的管理模式，而且，相对于创业企业主较少受社会关系、家族关系纽带羁绊，一旦掌握管理权往往会发展出新的控制激励机制及超越生存观念的新的发展层次。因此管理权跨代转移与家族管理向专业化管理两种转变往往同时进行。同时美国对财富转移的税收制度促使家族做出在众多子女之间平均分配企业财产的决策，而不是完全根据绩效、能力平等分配财产。随着股东人数的增加及其扩散，凭家族社会关系治理企业的优势减弱，家族的不稳定与企业正常运营发生冲突，一些家族企业由此往往在第二代、第三代走上专业化管理的道路。 Dennis家族公司就是一个典型的案例。该公司经过43年的发展，目前由第二代负责，企业股权由第二代共6位家庭成员平均拥有。该公司发布过一个声明，希望企业在子孙后代手里代代相传。公司的第二代为建立长期的可持续发展组织，经过二年多的内部调整和变革，建立起专业化管理组织，在主要岗位如CEO、CFO雇佣了职业经理人，把家庭系统与企业系统进行相对分离，使家庭控制与现代的专业化管理较好地结合。 (1)家庭系统中家庭委员会的建立及其运行。家庭委员会由Dennis家族第一代和第二代成员以及一位外来顾问组成，是一个讨论与家庭成员利益相关问题的家庭论坛，它主要的决策包括董事的任命、分红政策、福利政策、继承计划、投资策略、顾问的任命、家族成员的进入条件、家族股东的退出机制等。成立家庭委员会的主要目的在于为家庭成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望的场所。这样做有利于明确家庭系统和企业系统的分界线，并为那些没有出任董事会或不在企业工作的家族股东、不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，降低因家庭关系对企业经营、决策可能造成的不良影响。家庭委员会除实现其家庭讨论场所的功能外，还为整个家庭制定类似于企业战略计划的家庭计划。家庭计划与其控制的企业紧密相关。
