冰箱行业是中国家电行业的一个典型代表。冰箱行业于上世纪80年代在我国吸引了大量的国有资本进入，行业发展迅速。但到90年代后期，情况发生变化。目前，冰箱行业的总体状况主要表现为两大特点： 一是生产能力严重过剩与生产规模分散并存。目前国内冰箱年生产能力已超过2500万台，而国内销售量却不足1000万台，有一半以上的产能闲置。而2500万的产能又分散在20多个品牌、30多条生产线之中。 二是两极分化严重。一方面，海尔作为冰箱行业的强势企业，仍然有较好的市场表现；以格林柯尔为代表的民营企业正利用其资本和机制优势不断并购重组、迅速扩张，其势头令人刮目相看。另一方面，大量起家于八九十年代，由政府投资兴办的国有和准国有企业，已经走过发展的鼎盛时期，许多企业已陷入经营困境之中。 以上情况表明，中国冰箱行业已进入结构变动所带来的高速震荡期。可以预言，一些不适应市场竞争的劣势企业必将通过不同渠道退出市场，中国冰箱行业需要重组与整合。 格林柯尔通过参与国资处置进入冰箱行业和推动该行业整合 格林柯尔过去是一家以生产及销售新型无氟制冷剂为主的民营企业，在新一轮冰箱行业国资处置过程中，已经有了一系列的实践，并获得了阶段性成功。从2001年底入主科龙，到控股美菱、收购吉诺尔等，通过一系列参与国资处置行动，格林柯尔迅速进入家用制冷行业，并初步完成了冰箱战略布局，即将科龙定位为面向世界的国际化冰箱企业，美菱为国内最好的冰箱企业，其他企业为科龙的制造基地。 民营化重组给科龙带来的最大变化是科龙新机制的确立和企业效益的巨大改观。根据科龙电器中报显示，其在继2002年盈利1.01亿元的基础上，2003年上半年盈利1.45亿元，比上年周期增长28.33%，营业净额33.15亿元，比上年同期增加约30%。 美菱被格林柯尔重组后，短短几个月就发生显著变化。2003年1-8月份，冰箱产量同比增长22%，销量同比增长20%，出口量同比增长47%。由于所有权到位，过去“跑、冒、滴、漏”等现象得到有力遏制，产品成本有明显降低。 吉诺尔被重组后，最大变化就是生产在停止6年后快速恢复。吉诺尔即使在过去鼎盛时期，最高月产量也不足7000台，其资产被科龙购买后，停产长达6年、到处杂草丛生的生产线在2003年5月份就使产量上升到10000台，6、7月份月均突破了15000台。按照科龙董事会的要求，2005年吉林科龙的产量将达到100万台，即1年的产量就可大大超过吉诺尔过去11年产量的总和。 通过参与国资处置，格林柯尔自身实力迅速增强。如今，格林柯尔旗下已拥有800万台冰箱生产能力和4个知名冰箱品牌，冰箱生产能力居世界第二、亚洲第一，其作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现。尽管目前只能说格林柯尔有成为中国冰箱行业整合者和冰箱巨头的势头，但不可否认的是，它过去两年成功参与国资处置和重组整合的经验，对于一个具有整合者和行业巨头雄心的企业而言，是非常宝贵的经验。 平稳转制、着重发展是格林柯尔成功参与国资处置的宝贵经验 在国资处置中，如何同政府、同国有企业以及同国有企业经理和职工打交道，由于中国独特的国情，这并不是一件轻而易举的事情。许多民营企业和外商都有参与国有资处置的积极性，但却有不少外商和民营企业有这方面失败的教训，这样的教训也在冰箱行业发生过。据有关调查公司对欲参与国资处置企业的调查，有29%的调查对象认为，国有资产价值评估是参与国资处置的主要障碍，17%的调查对象认为，手续烦琐是主要障碍，各有10%的调查对象认为，员工安置、或有债务风险分别是主要障碍。其实，上述调查所反映的主要是国资处置过程中的障碍，还不包括对国有企业接管后的文化冲突、管理差异等等所导致的障碍。参与国资处置、对国有企业进行民营化重组，比一般人预想的要难得多。而格林柯尔在这方面的成功经验，对我们有重要的借鉴意义。 1、平稳转制 所谓转制，是指民营企业参与国资处置后，原国有企业也转变为民营企业，整个企业的制度安排、经营方式、管理体系都按照民营企业的一般模式运行（尽管这是所谓的民营企业并不是一个很科学的说法）。转制对国有企业是一个巨大冲击，不但涉及到过去的工作习惯，更涉及到每个人的利益。对这些问题的处理稍有不妥，就会导致正常生产经营活动的波动甚至中断，对企业造成重大损失，甚至直接、间接导致转制失败。 格林柯尔所采取的平稳转制，一个含义是转制过程的平稳性，即在接管原国有企业后，不搞“急风暴雨式”改革，大部分人的岗位并不直接变动，而是在“运动中瘦身”，在保持稳定中转换机制，在转换机制中调整、淘汰不适应新机制的人。格林柯尔“民营化重组”科龙后，一度人心浮动。但格林柯尔作为入主者的基本态度是稳定人心、稳定队伍、稳定同当地政府的关系。不但对一般员工、而且对高层管理人员也不主张辞退和免职，而是尽量挽留，所以仅有少数中高层人员离开科龙，大部分人，包括十分重要的营销系统的人员，都留下来继续工作。入主者通过新的考评制度和新企业文化来弘扬员工身上正面的东西、摒除负面的东西、淘汰不能适应新制度和新文化的人员，实现“运动中瘦身”。地方政府曾占用科龙9亿元的资金，“民营化重组”后也一时无法归还，入主者也没有一味纠缠，而是采取务实的态度，先搁置起来，把生产经营搞好，待时机条件成熟再来解决，从而赢得了地方政府的信任和支持。对于美菱的重组、吉诺尔的重组，格林柯尔都采取了同样方法，从而使转制不产生大的震荡，为正常生产经营活动的持续进行和不断攀升奠定了坚实基础。
