中国民营企业六大成长模式

作 者:

作者简介:
周永亮 国富经济研究院执行院长、博士

原文出处:
企业管理

内容提要:

中国民营企业的成长是我国经济中一道耀眼的风景线。伴随着改革开放政策的深化和市场经济体制的不断完善,从东南沿海到西北边陲,从私营企业、乡镇企业的崛起到国有企业转制,中国民营企业的成长过程千差万别,但揭开现象可见一些成长中的共性问题。作为社会转型大环境下成长着的经营组织,他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。


期刊代号:F22
分类名称:乡镇企业、民营经济
复印期号:2003 年 11 期

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      德隆模式 核心聚变

      应该说,由于环境的不同、创业者个性、能力的差异以及际遇的迥异,民营企业的成长模式是多种多样的,但是其中确有不少共性的特征,而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征,将民营企业的成长模式归纳为六种。

      所谓核心聚变模式,就是核心资本的几何扩张。该模式的特征是:企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的,核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。在核心人群完成了原始积累之后,企业的成长如核反应堆的聚变过程一样,通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩张,而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。

      该模式的主要代表者有崛起于西北边陲的德隆集团和诞生于东北黑土地的东方集团。

      德隆集团的创业者是唐万里、唐万新兄弟再加上几个志同道合的朋友。德隆的原始资本积累经历了反反复复的历程,先是在20世纪80年代通过经营彩扩,淘得了创业的第一桶金,而后通过计算机服务赢得了又一桶金,经过4-5年的摸爬滚打,“摸着石头过河”,直到20世纪90年代早期才从股市上获得了德隆真正意义上的第一桶金,从此,德隆创业者便一发不可收拾,成为资本市场上的巨头。完成了第一次创业的德隆创业者没有像众多股市炒家那样沉醉于获取股票买卖差价的喜悦中,而是把发展思路定在了产业整合上,力图通过资本运营手段控股具有产业龙头影响的上市公司,并以此为基础锻造产业链,进行大规模的产业整合,而且是传统产业的整合,从而形成了一个庞大的产业投资集团。可以说,以资本运营为主要手段的大规模产业整合构成了德隆成长的标志性特征。而且德隆的这种思路已经向海外延伸,运用各类资本运营手段购买成熟的品牌和网络进行超常规的海外扩张。

      德隆的资本运营具有战略性的产业整合性质,主要有以下几个方面的特征和内容:

      一是充分利用财务杠杆进行广泛融资,注重建立金融资本与产业资本的有机结合体,既确保资金链条的健康,又可规避资本市场风险。德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识,源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视,他们知道,没有通畅的资金链条和健康的现金流,一切资本运营手段只能是幻想,只能是巨大风险的代名词,因此,从介入资本市场的那天起,德隆就着意打造流畅的资金链条,就把持续的融资能力视为发展的引擎,以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体,通过两类方式的连锁运用,初始资金释放出了强大的“核聚变”能力,撬动了德隆的大规模资本流动。

      二是利用强大的融资能力通过股权转让方式连续并购上市公司。许多人问德隆,拿了那么多钱干什么?董事长唐万里说:“拿了钱干什么?我们都买了企业。从德隆创立那天起,我们这几个创业者从来没有分过一次红,我们把应该分的红利也都投入到企业里去了。”与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同,德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴,通过谈判方式受让股权。这种做法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥,而且不容易出现违规操作的问题。通过收购国有股权,德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬。

      三是以并购后的上市公司为核心,通过充分发挥其强有力的融资功能,对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合,形成了一个强大的战略投资体系。当许多企业以离传统产业远、以拥有高科技光环为荣的时候,当许多企业认为利润最大化是战略目标的时候,德隆以整合传统产业为基础、以份额最大化为目标的战略是令人深思的。他们认为高科技风险大,是风险投资的对象,但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者,进行整合的空间较小。唐万新一再强调:“德隆不仅是做企业,更是做产业;做产业,关键在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。

      从这些意义上讲,德隆不同于我国传统的企业,也不同于我国股市中的一般庄家和炒家,它已经具有中国战略投资者的雏形。应该说,德隆产业整合经营理念,为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路,即在市场经济条件下,政府不再充当经济结构调整的主角,而是以一个企业的重组为起点,培养龙头企业,进行滚动兼并,从而突破市场割据局面,带动全行业健康有序发展。

      长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头——东方集团则是核心聚变模式的原创典型。起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟是一个不—般的包工头。在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上,张宏伟凭借超常的企业经营理念认识到完全靠自己的资本难成大业,于是开始寻求更多资本伙伴的合作;同时,他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长,他根据国外大型企业的成长经验提出,只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。于是,在立足房地产业和建筑业的基础上,东方集团控股保险公司和锦州港,参股民生银行,开辟家居建材零售行业,进军美国华尔街,演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏,成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。

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