［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1007-5097(2003)04-0055-03 近几年我国的民营企业所取得的成绩是世人瞩目的，但在面对来自全球竞争的经营环境中，企业的发展将更多地依靠高效的管理体系和制度所培育的核心竞争能力。目前困扰民营企业最大的问题不是资金、产品，也不是市场，而是如何建立有效的绩效管理体系，以此吸引人才、留住人才，使人力资源的效能最大化。 一、民营企业绩效管理中存在的问题 民营企业之所以成功，是因为一些根本的特征，如民营企业主“创业家精神”的发挥；环境变迁的应变力强；活用外部技术资源；充分运用网络关系，调节所需经营资源；把握各种投资机会以分散风险等等。但这些特征使在绩效管理的具体实践中存在以下一些缺陷： 1、绩效评估目的单一 民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 2、绩效评估等同于绩效管理 这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 3、绩效评估的公正公开性不高 由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会能过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。 4、绩效管理随意性强 受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。 5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作 认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。 二、民营企业员工绩效管理系统 目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。 1、绩效管理系统设计原则 民营企业的绩效管理系统设计原则包括：以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念；业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。 2、绩效管理系统 绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。绩效管理系统的设计要基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。 绩效管理的过程大致划分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效效果运用。奥里佛(Oliver,1985)指出个体绩效评估的完整程序包括：(1)确认标准；(2)与员工沟通标准；(3)衡量员工绩效；(4)比较绩效与标准；(5)评估员工绩效；(6)与员工沟通评估结果；(7)将评估结果做为决策及发展的依据。就员工绩效评估的过程来看，绩效评估的公正性涉及了二大因素，一是绩效评估的制度面因素，二是绩效评估的执行面因素。如果员工认为绩效评估的制度是有效的，并且绩效评估的执行过程是公正的，则员工倾向会认为绩效评估是公正的。 3、绩效管理过程 (1)明确设定工作目标及评估方法，让员工清楚地了解企业对他的期望 确认目标是推动绩效管理的首要步骤。60年代，德鲁克(Peter Drucker)提出了目标管理，强调组织的绩效必需纳入评价内容，也就是将绩效标准与企业战略结合，并将个人绩效目标与部门目标、企业目标结合，让员工了解其绩效对企业的具体贡献。 首先，管理者需要帮助员工了解企业的目标及策略，并将自己的绩效与企业的战略、目标等结合。在设定目标时，要将企业的愿景与战略传播到组织中，让公司的员工都了解到自己所处职位的责任和目标。同时，就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题各方进行提前沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同制定员工的年度绩效目标。
