［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-1154(2003)04-0021-04 在以现代企业制度为中国企业改革目标的今天，大公司的建立成为企业发展的标志。但现实中不容忽视的是一批中小型家族企业以其顽强的生命力，正成功地确立自身的市场地位。“温州模式”在理论界与实际操作部门中备受关注，围绕“家族企业要不要发展”、“怎样发展”等话题，展开了热烈的讨论和有益的探索。 家族企业在中国土壤上的生命力不仅取决于体制、政策和措施等宏观环境再造，也取决于企业自身效率等微观层面问题。而不同的企业制度会从根本上影响企业效率的发挥。企业制度指以产权为基础和核心的组织制度和管理制度，有三种典型形式：个人业主制、合伙制和公司制。置身与市场经济条件下的家族企业，必须从效率出发，选择适应自身发展的企业制度模式。 一、个人业主制和合伙制家族企业特征及效率边界 我国当前的中小型家族企业一般采取个人业主制和合伙制企业制度，这两种企业制度模式在市场经济条件下出现得最早，体现了小规模新建企业的一种选择规律，被称为古典企业制度。我国多数家族企业选择这样的企业制度模式，往往是利用其制度优势增加企业效率，因此，具有一定的合理性。 首先，所有权与经营权合一，能够实行家族式产权与家族式管理的最佳组合。据温州挺宇集团总经理、青年女企业家潘佩聪介绍，在他们的家族企业中，父亲潘挺宇任董事长，她任总经理，弟弟与妹夫任副总经理，家族成员既是企业的所有者，也是企业的管理者。所有者亲自管理企业，对生产经营活动实行直接控制，企业行为目标与所有者目标高度重合，自然地帮助企业的价值趋向最大化。 其次，控制权与剩余索取权统一，能保证家族投入、家族拥有。企业的实际控制权利保留在本家族成员手中，与之相对应的就是“肥水不流外人田”，即使有外聘人员出现，也只享受工资或薪金待遇，而企业的剩余为家族成员所有，使企业家获得来自产权的激励和约束。企业是你的，赚多赚少都是你的，因而也是最强的激励机制；反过来，企业亏本只是个人承担，别人不负责，这又是最强的约束机制。剩余的分配方案往往取决于家族内部分工或股权安排，有可能是家族内部的平均分配，更多的是体现家族成员“谁投资，谁收益”的分配原则。 再则，采取个人业主制和合伙制的中小型家族企业内部组织结构简单，直接面向市场。企业内部的组织结构没有太多的管理层次，管理者与一般职员之间的距离较短，不一定进行明确的专业分工，往往是所有者身兼多职，对生产计划、市场营销、人事财务直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，可以进行一定的职能分化，但相对于公司制企业的职能分化而言，职能分化程度或许只能称为简单的分工。由于内部组织结构简单，组织环节少，使各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。这将有利于内部协调和沟通。在通常情况下，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。利益的一致性使政策贯彻得力，内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识。家族成员本身工作与生活重合，具有更高的诱因努力工作，彼此之间特有的相互信任、精诚团结，自我约束、自我特殊精神，使监督成本低，管理费用支出较少。人力资源的局限性对企业的负面作用不大，有利于增强企业的凝聚力。 最后，个人业主制企业是自然人企业，因而不具有法人地位。而合伙企业则因各国法律规定的差异而各不相同。如法国于1978年修订的《法国民法典》中规定，除匿名以外的合伙制企业，自登记之日起享有法人资格。我国《中华人民共和国合伙企业法》没有规定合伙企业的法人资格，但规定了合伙人的无限连带清偿责任。这使企业的经营风险变大，信用度有限，使企业经营者的决策行为尤其是投资决策更加谨慎，有利于企业的稳定发展。当前我国的中小型家族企业的资产负债率往往较低，这一方面与融资环境有关，另一方面也是企业谨慎的经营态度所致。 但个人业主制和合伙制并非适用于任何家族企业。在不同条件下，企业要实现利润最大化，必须面临保留或放弃一种企业制度的选择，这就是所说的效率边界。效率边界客观地反映了企业制度选择界限，当市场交易成本超过内部组织费用时，家族企业就需要放弃个人业主制和合伙制企业制度模式，反之，当内部组织费用高于市场交易成本时，家族企业应该选择保留或恢复个人业主制和合伙制企业制度模式，否则都将导致不经济。 个人业主制和合伙制的家族企业的限定条件和缺陷主要表现在以下几方面。由此也决定了它的选择范围。 首先表现于“集权制”，这可能使家族企业家整天陷入繁重的日常经营管理工作中。如果业务有限是可行的，但如果业务头绪太多，就可能受到个人精力和能力的限制，企业家难于用更多的时间考虑企业的整体发展等方向性问题，导致效率下降。这时实际需要原来的家族企业领导由日常管理者转化为决策管理者，实行集权与分权并立，把日常管理事务分派给相关人员处理，只掌握重大决策权或“命脉”管理权，即“抓大放小”。但需要引起注意的是采取个人业主制和合伙制的家族企业的封闭性对人力资源、特别是职业经理人的引进具有排他性，职业经理人难以施展才能。同时，职业经理人按市场价格确定薪酬，对那些处于起步阶段或规模极小的企业是一笔比较大的开销。为此，许多家族企业采取了从内部培养职业经理人的方法。这种人力资源的处理方式可以进一步推敲，但难于代表全部家族企业。 其次，由于企业内部组织结构的简单化，不像大公司那样有健全和规范的规章制度，管理的人格化现象比较突出，家族式管理多体现为“人治”。管理者尤其是企业的创业者的个人魅力往往成为维系企业管理稳定性的关键因素，会在不同方面表现出管理者特权。 最后，个人业主制和合伙制的家族企业，其短期行为是一种历史性病症。究其原因，主要是因为大部分企业家个人素质有限，小富即安，怕冒风险和侥幸的心理等因素普遍存在。而企业发展与发展思路的正确定位与操作上的科学把握密切相关，需要克服闭关自守的“小农意识”，高瞻远瞩，树立企业长远发展的目标，形成企业特色。
