信任与家族企业的成长

      初步研究表明：在不同国家，信任资源和结构是有差异的，家族企业在成长的不同阶段对信任资源的需求也是不同的。因此，本文将从分析家族企业成长的瓶颈入手，着重分析中国社会的信任结构及其对家族企业融资与成长的影响。

      一、家族企业的定义与成长模式

      学者对家族企业有多种不同的定义。大多是从所有权与经营权的角度来界说的，并认为家族企业并不是仅指所有权与经营权完全为家族成员所拥有的封闭式企业组织形态。本文认为，家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况，包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后，家庭成员对资产和经营管理保持临界控制权的企业（叶银华，1999）。

      一般而言，企业成长的标志主要体现在3个方面：资本规模的扩大、组织结构的扩展和市场盈利能力的提高。对家族企业而言，资本规模的扩大，表明家族企业要突破家族资本的封闭性，不断吸纳外部的社会金融资本；组织结构的扩展表明企业的委托—代理链条要不断拉长，为此要逐步突破家族管理资源的封闭性，要吸纳外部职业经理进入企业，并要有效地对人力资本进行有效地整合；市场盈利能力的提高表明家族企业要在有效融合金融资本和人力资本的基础上，建立广泛的商业网络或企业联盟，并能塑造具有特色企业文化的核心竞争力。总之，家族企业要在上述互有内在联系的3个方面获得成长，就必须不断地吸纳和有效地整合各种社会资本。

      由此可见，家族企业成长的核心是如何与各种社会资本的融合。企业的成长实质上就是不断地有效融合社会资本的过程，企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本，企业的衰落或夭折就是融合社会资本过程的中断。由此，笔者建构了家族企业成长的一个路径模式（见图1）。此模式表明：从家庭／家族企业到泛家族企业、泛家族企业向企业网络联盟的演变或向家族掌握临界控制权的演变是华人家族企业成长的两个主要路径。这就是说，并不是所有的家族企业成长的最终形态都是向所谓的股份上市公司方向发展，有的保存家族企业基本形态，但与其他类型的企业结成网络联盟，这在台湾中小企业发展中表现得比较明显；有的家族企业的成长可能停留在某一阶段，甚至一直保持纯家族形态；有的企业在成长过程中可能越过一些阶段，有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰，有的可能在不同路径之间跳跃发展。这表明，并非所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径或都必须越过每一个结点。

      

      图1　家族企业成长的路径模式

      二、家族企业成长瓶颈的实质

      家族企业如果不能与各种社会资本实现有效的融合，则其成长都会遇到瓶颈。笔者所勾画的家族企业成长路径模式表明，很多家族企业在成长过程中迈不过一些结点，突不破瓶颈而长不大或衰败。国际上研究企业成长理论颇有盛名的彭罗斯(Edith Penrose,1959)认为，企业成长受到企业吸纳新管理能力的数量和速度的限制。这着重是从企业与社会人力资本、特别是与管理资本融合的角度来探讨企业成长问题的。看起来，家族企业的成长也必然会遇到彭罗斯效应中吸纳与集成新管理能力的问题。家族企业进入成长阶段，必然增加对管理资源的需求，有效的管理服务增加的速度越快，则企业成长的速度也越快；反之，则企业成长受到约束。从笔者对较大范围的私营家族企业实地调研和问卷调查中发现，大多数私营家族企业的管理规范化程度低，管理资源严重不足。因而，企业主事必躬亲，忙累不堪，企业家精神或能力困厄于日常经营管理活动中，而不能用于企业的扩张和创新发展。笔者所做的问卷调查表明，有90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展；有57%的企业主不赞成一定要用自己的子女来掌管企业的经营控制权。从全社会的角度看，经过20多年的改革开放，企业外部的管理资源不足状态大为缓和，可企业内部的管理资源为何依然严重不足？

      如果稀缺的是管理资源，那么，总可以通过人力资本市场价格的诱导来提高人力资源的供给。虽然企业主个人甚至家（庭）族的管理资源的不足制约了企业的成长，但可以融合他人的管理资源来弥补。因此，真正稀缺的可能不是管理资源，而是别的因素。李新春、胡骥(2000)敏锐地看到，企业家型的企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是在吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权；在集成管理资源时企业主要付出很多整合成本。一旦吸纳和集成新管理资源超出了企业家个人能力及其控制幅度，则企业内控制权的分配就成为企业成长的阻碍。因此，“企业家控制的企业的成长主要地受到企业家个人经营能力和控制能力的约束”。这种见解富有启发之处在于：管理资源的约束与企业家能力的约束是不同的，前者可以通过经理人市场去吸纳和集成，而企业家能力的约束则很难通过这一渠道来解除。因为企业家能力很难由人力资本市场的供应者提供现成品，企业家能力可能是由个人的天赋、后天的机缘与学习曲线等多种因素构成的，其能力是一个过程（李新春，2000）。缓解企业家能力约束的一个重要条件是新吸纳和集成的管理资源使企业家能从日常经营管理中解脱出来而致力于企业的扩张性活动。从日常经营管理中解脱出来，其实质也就是使企业家授让部分控制权，而这有可能导致分权后的失控（如发生财务信息泄露或经理层“政变”）。因此，企业家可能通过在各部门安插“自己人”来充当“耳目”，以此来降低信息不对称的程度和处理失控问题（李新春、胡骥，2000）。