私营企业在现阶段经营权多由家族控制，企业由主要投资人担任主要经营者，家族内部继任和家族成员掌握关键岗位的现象非常普遍。私营企业发展到一定程度，从外部引入人才是必须的。值得探讨的问题是：外部人才何时引入？主要应引进何种类型和层级的人才？在不具备筛选、引进人才的外部条件——职业经理人市场的情况下企业如何应对？ 企业从创立到发展壮大通常需要经历一定过程。根据企业阶段化发展战略的构想，企业发展过程大致可划分成五个阶段： 企业从筹划设立到基本形成、正常经营运转的时期可称之为创立阶段。企业从基本形成、正常经营运转到实现经济效益持续增长的时期可称之为成长阶段。从实现效益持续增长到形成一定经营规模，企业逐渐实现由量向质的转变，这一时期可称之为企业成型阶段。企业从实现规模扩张到逐步形成行业内一定优势的时期可称之为成熟阶段。企业从形成一定行业优势的时期到拓展市场区域或行业范围的时期可称之为拓展阶段。 创立阶段：不宜操之过急 私营企业家族经营的形成过程基本发端于企业创立阶段，完成于成长阶段。由于创业时期企业面临经营资金匮乏、投资风险较大等问题，同时，也由于特定的政策环境约束，投资有时不得不借助一些特殊做法来应对实际困难，家庭成员和家族成员之间由于血缘和亲缘关系而形成的理解、信任、支持和共同利益关系在帮助企业走向市场、获得创业成功和自我保护方面发挥了重要的作用，因而导致了家族经营模式在企业内逐渐形成。由于企业在此阶段对外部人才的需要不突出，可暂不考虑外部人才引进问题。 成长阶段：低层引进 由于企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。但此时，企业内的家族成员不但不会考虑从企业退出，还会在经营者的支持下进一步抢占关键部门的其他负责位置。外部人才的引进在企业内部不仅表现得并不迫切，且容易遭受到家族成员的抵制。经营者在此阶段往往不愿引进外部人才。实际上在此阶段引入外部人才的时机和效果较好，既可能产生新的经营或管理成效，又有提示家族成员面临人才竞争压力，促进其加快提升自身素质水平的作用。同时，此时吸纳的外部人才往往在组织内层级位置较低，尚不能构成对家族成员的权力制衡，即使在工作中与家族成员发生矛盾或冲突，对企业正常运营造成的不良影响也比较小，有利于家族成员和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。 在具体引进时应主要侧重于低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进，岗位安排侧重一线。要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。 成型阶段：侧重专业人员 这一阶段由于企业规模的增长，对管理人才的需求趋于明显。又由于这一阶段战略目标的要求，技术和产品研发、市场营销、财务管理方面人才的需求也开始迫切起来，配套引进人才、形成人才组合效应成为此阶段重要工作之一。部分家族成员能力得到提高，不能适应挑战的家族成员则或被淘汰出局，或接受现实。人才之间的竞争由内、外部阵营之争转化为能力和效率的竞争。此时在引进策略方面则要提高引进层面。尽管多数引进的人员仍属于执行层，但要注意改变主要引进基层人员的侧重，以努力引进和选拔中层管理者为主要方向，侧重选择专业岗位人员，注意招收生产作业、研发、营销、财务等方面专业人才。 成熟阶段：吸纳高级人才 进入成熟阶段之后的企业，对一般执行层次的人力资源数量需求相对弱化，对能够参与决策的高层次人力资源需求力度明显增强。而目前国内经济处于转型期，此类人才作为稀缺资源往往供不应求，多为少数经营规模较大、相对待遇较高、工作氛围较好的企业吸纳。私营企业经营者一方面要注意提高自身的鉴别能力，尽量从企业内部选拔，另一方面也要注意调整、完善企业薪酬和激励制度，形成对内外部人才的吸引力。特别要注意防止人才招不来，或是招来之后留不住的现象出现。在引进策略选择方面建议具体注意强调职业方向认同，要侧重选择那些对企业发展目标清楚，业务结构和资源构成清楚，未来需求满足趋势清楚和个人职业定位清楚的人才。被引进者应该具有明确的职业发展方向感。 拓展阶段：寻求事业伙伴 企业进入此阶段时已经具备了一定的业内竞争优势，开始考虑跨行业发展或主业转移问题。因此，出现了对跨行业高级专业人才和具有大局观的优秀管理人才的需求。需要的是能够独立完成企业日常经营决策和协助投资人完成企业长期发展规划的人才。鉴于此类人才的事业追求或职业目标要求比较高，应适当选择将其作为资金合作、权益合作、市场合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投资者与日常经营者在企业未来长期发展方面共同谋划、共求发展，利益共享，责任共担的合作机制。才能顺利引入并留住他们。在此阶段主要引进高级、稀缺人才，是进入企业决策层面的人才。他们将构成高层管理团队或成为企业主要经营者。
