中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1002-3240(2003)03-0041-05 唐代文豪韩愈曾说过“凡事预则立，不预则废”，企业的发展更是如此，“一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场。”（注：潘爱香、高晨编著：《全面预算管理——整合“四流”，创造“一流”》，浙江人民出版社，2002年版，《总序》第3页。）在发达国家，推行全面预算管理已经成为诸多企业成功的秘诀之一。 全面预算管理自20世纪20年代产生于美国，在短时间内就成为大型现代工商企业的标准作业程序。迄今为止，美国90%以上的企业都要实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都要进行预算管理。（注：杰罗尔德·L·齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。）在国内，个别国有大型企业自20世纪80年代开始导入全面预算管理，并取得了惊人绩效，全面预算管理的概念也越来越为众多企业和企业家所接受。2000年9月，国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中甚至明确规定国有大中型企业要“建立全面预算管理制度”。在2002年的“两会”上，朱鎔基总理和李鹏委员长的工作报告里都提到各部门要推行预算管理。把预算管理写进政府工作报告，这在历史上还是头一次，但却从一个侧面说明企业推行全面预算管理的重要性和必要性。然而，由于全面预算管理在我国尚处于探索阶段，民营企业至今很少实施全面预算管理。作为一个大型民营企业的财务总监，笔者有感于民营企业家的智慧与精神，也常常看到民营企业在经营发展上的问题，因而以为，现阶段我国民营企业引进全面预算管理更有其必要性。 一、全面预算管理的界定 要说明全面预算管理，首先必须要对“预算”和“全面预算”两个概念有清楚的了解。所谓“预算”，一般而言，就是指下一年（或少于一年）概括性的企业计划，是企业管理计划的正式的、数量化的形式。它是企业管理者借以指导资源分配、实施控制、考评并奖励进步的工具。（注：［美］Charles T.Horngren、Gary L.Sundem、William O.Stratton著，许秉岩、史向东译：《管理会计教程》，华夏出版社1999年9月第1版，第124-163页。） 所谓“全面预算”则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。在这三个部分中，经营预算与企业日常业务直接相关，构成经营权人的活动范本，是具有实质性的基本活动的预算，也是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。它由销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算等八种预算构成。他们以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础。没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。而财务预算则是企业全面预算的总预算，与企业现金收支、经营成果和财务状况有关，并反映出各项经营业务和投资的整体计划。现金预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表及合并财务报表预算等是其核心内容，它们以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。就民营集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。全面预算的第三个方面——专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算或投资预算，企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、资本运作等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式和现金流等。企业全面预算的各项预算前后衔接，是一个完整的体系。 全面预算管理就是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系。一个全面预算管理体系应包括：预算组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具四大部分，兼具控制、激励和评价等功能，是落实责任和分权的重要工具。企业在不同阶段，全面预算管理的内涵侧重点不一样。在以生产管理为中心阶段，全面预算管理是一种科学预测，是以需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制；当企业演进到较高级的阶段，其管理重心在价值的管理上，高管层的职能逐渐归集于对资源的长远规则和对下级的绩效考核上，对经营的分权成为必然。当然，无论是哪一阶段，其追求的目标总是一致的，那就是使筹资成本最低化、财务风险最小化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化，最终实现“所有者（股东）权益最大化”。 在对全面预算管理有一个完整了解的基础上探讨现阶段中国民营企业实行全面预算管理的必要性，应该更容易让人接受和理解。 二、民营企业导入全面预算管理是改善法人治理结构的需要 在改革开放以来的二十多年中，中国的民营企业从兴起到繁荣，经历了无数的风风雨雨。如今，多少民营企业已经不再是小打小闹，多少民营企业家也一改往日的农民企业家、爆发户面目，成为在世界同行中的霸主。然而，中国的民营企业作为在儒家文化发源地成长起来的私人企业，与同属于儒家文化圈的东南亚的诸多私人企业一样，人情关系是企业始创的重要条件。因此，如今的中国民营企业，大多数都是家族企业。（注：其中包括家族合股型企业（指公司的全部股本由公司创业这家族共同出资组成的一种资本结构）、家族持股合资型（指由家族创业者或创业者家族与家族外成员共同出资创办公司，公司股本由家族创业者或创业者家族与家族外成员共同持有的一种资本结构，这些家族外成员也往往是创业者的朋友或远房亲戚）、家族控股股权型（指公司创业者及其创业者家族的股本和家族外分散的社会股本共同组成，其中，公司创业者及其创业者家族作为大股东在公司股权中处于控股地位，家族外众多社会股东作为小股东在公司股权中处于从属地位的一种资本结构。）当然，家族企业在管理上自有它的优势，如公司的凝聚力强、稳定性高、决策速度快等等。在创业初期，这些优势都提高了企业的竞争力。但经过二十多年的发展，公司具有相当规模，并面临国际竞争时，家族企业的矛盾也逐渐突显。（注：家族企业在治理上的负面作用很多，如忽视小股东利益；缺乏对家族以外公司人力资本的激励作用；任人唯亲可能带来经营风险；法人治理结构失衡；公司领导权在传递到第二代或第三代以后可能导致公司分裂或解散；公司社会化、公开化程度低等。（具体参见李维安等著《现代公司治理研究——资本结构、公司治理和国有企业股份制改造》，中国人民大学出版社2002年版。）本文仅讨论其中的法人治理结构失衡。）其中，法人治理结构失衡就是一个重要方面。
