中图分类号：F121.23 文献标识码：A 文章编号：1007-2101(2003)03-0061-(05) 我国的乡镇企业是源于农村的企业，而在我国农村中最强有力的非正式组织就是家族组织（潘必胜，1998）。因此我国的乡镇企业不论其具体形式如何，都不可避免地受到家族力量的强有力的渗透或影响，很多乡镇企业在一定成长阶段、时期成为家族企业，实行家族化管理，是一种自然选择。考察我国的乡镇企业，就必须考察其家族化管理问题。当然，家族化管理并非乡镇企业所特有。据统计，我国75%的私营企业采用了家族化管理（卢现祥，2000）。近几年，随着“巨人”坍塌、“希望”破裂、“飞龙”落地等事件的发生，对家族化管理口诛笔伐者甚多，一时间，“家族化管理”似乎成了低效率的代名词，是任何企业都急欲摆脱的管理范式。笔者希望通过本文的探讨为家族化管理正名，为所有探索家族化管理演进道路的企业提供一些可供参考的建议。 一、家族企业与家族化管理 （一）家族企业 对家族企业(Family Business)的定义有多种。有的学者认为所有权和经营权都直接掌握在家族成员的手里，才算是家族企业，而有的学者如特丢瑞(Tagiuri)和戴维斯(Davis)则认为，要对家族企业进行全面、准确的描述，就应该对企业内部的所有权与管理系统进行严格区分（克林·盖尔西克等，1998）。潘必胜将家族企业定义为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族，拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，将家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全所有权，却仍能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。在此，拥有所有权是家族企业的内在隐含条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据（潘必胜，1998）。笔者认为，在这一定义中，不再将家族企业看作一个固定的模式，具有较宽的外延，更符合实际情况。 （二）家族化管理 关于家族化管理，则众说纷纭。笔者认为，家族化管理(Family Management)是一种以家族血缘、亲缘、地缘、学缘等特殊关系为基础，以家族伦理、家族规则为组织规范，实行“缘治”（注：此概念是由浙江大学宝贡敏教授于2001年4月9日在此课题研讨会上首次提出。笔者认为，这是认识家族化管理的一个全新视角。）的企业经营管理范式。其中“缘治”是指基于以往以“缘”为基础的交往、认识与与信息，以合理预期为前提的处事方式。与以规章、程序为基础的“规治”的明确性、刚性相比，“缘治”具有隐含性和柔性的特点，但它绝非随意性很大的“人治”，因为以往交往可以减少现在交往中的信息不对称及由此产生的不确定性，并形成对对方行为的合理预期。这是一种最为简单的隐含合约议定和实施的过程，并且因为在这一过程中行为和关系是稳定的，行为和关系的后果及收益是可以预期的，所以这样的隐含合约所蕴涵的交易得以以较低的成本进行实施（陈剑波，2000）。实行“缘治”的家族化管理具有鲜明的特色，如实行家长制管理(Patriarchal Management)；在用人上有“圈内人(in-group)”和“圈外人(out-group)”之分；企业的经营权总是在家族内传承；家族的关系网络是企业寻求资源的首选对象（杨善华、刘小京，2000）等。 （三）家族企业与家族化管理 目前，很多人往往把家族化管理与家族企业混为一谈。事实上，家族化管理与家族企业是两个不同的概念。按照克林·盖尔西克等提供的三环模式，即将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而又相互交叉的子系统构成的系统（克林·盖尔西克等，1998），可以清楚地看到，家族化管理属于家族企业这个系统中的企业子系统，它并不能代表家族企业的全部，因此将家族化管理与家族企业等同起来是不正确的。诚然，在家族企业发展的最初阶段，即上述第一种类型的家族企业一般是实行家族化管理的，特别是在我国和东南亚华人企业中更是如此。然而随着时间的推移，所有权、家族和企业各自都有其独立发展的进程，而这些发展进程之间又是彼此相互影响的（克林·盖尔西克等，1998），因此在上述第二种或第三种类型的家族企业中由于外部资本的介入或由于基本不掌握经营权，有的将不再实行家族化管理。据此可以推断，家族企业未必实行家族化管理。而反过来，在我国特有的文化背景下，未必只有家族企业才可能实行家族化管理，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在我国的各种组织或单位中都相当突出，并普遍地存在着（樊江春，1992）。 二、文化、家族化管理与组织运行成本 国内外的相关研究一再证明，文化与管理行为有着很强的相关关系（宝贡敏，2000）。据Hofstede(1980)、Hall(1976)、T·帕森斯和E·A·希尔斯(1995)的研究，我国具有高权力差距(high power distance)、高相互交往(high context)的信息结构以及特殊主义人际关系模式。这些文化特征对家族化管理有着深远的影响。一个良好的企业管理范式必须在达到企业目标的前提下，尽可能做到有效率(Stephen,P.Robbins,1999)，即使企业的交易成本最小化。 在我国特有文化背景下对企业家族化管理的分析，可从决策机制、沟通机制、监督激励机制几个方面来考虑。在决策机制方面，家族化管理往往采用家长制高度集权的方式。这种高度集权式的领导风格可以节约因分权而产生的代理成本，而且由于传统家族伦理和高权力差距维系着家族企业高层领导人的权威，一旦其做出决策，不会有讨价还价甚至址皮的事，从而又节约了决策执行的交易成本。但如此一来，企业的生死荣辱就维系在一人身上，风险极大。老板有能力，决断得好，企业就发展得好，反之，就差。而随着企业的拓展，企业内外环境复杂化，管理者因其认知结构的局限性和拥有信息的有限性所造成的决策理性的有限性将越来越明显地表现出来，决策风险随之增加。同时，由于无法获得管理专业化所带来的管理效益，企业的交易成本将逐步上升，管理效率则逐步递减。
