［中图分类号］F207 ［文献标识码］A ［文章编号］1002-3194(2003)01-0084-05 山东省民营企业是随着改革开放的不断深入和中共中央对个体私营经济发展方针政策的演变，而逐步恢复和发展起来的。到2001年底，全省私营企业和个体工商户发展到151万家，从业人员490万人，注册资金1130亿元。2001年，个体工商户和私营企业上缴税金80亿元，占地方财政收入的14%。民营企业在发展山东省生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。 山东要实现由经济大省向经济强省发展的目标，民营企业是一支强有力的生力军。山东省委、省政府已确定了民营经济是今后山东省经济发展三大“亮点”之一，提出要着力抓骨干企业，扶持具备条件的民营企业做大做强做好，2002年2月17日山东省委、省政府颁发了《关于进一步加快民营经济发展的决定》，民营企业所处的宏观环境变得更加宽松和优化。民营企业要做大做强做好不仅取决于宏观环境的优化，更重要的是在于民营企业自身。本文旨在从战略角度分析山东省民营企业，提出可供民营企业选择的战略模式，以期以战略的制定和实施使民营企业走好原始资本积累之后的最为关键的一步，完成由投机、逐利型向战略、长寿型的转变。 一、民营企业战略危机 经过十几年的创业和发展，山东省相当数量的民营企业已经具备了一定的实力。从企业创业初期的小、弱、贫的状况，发展到今天已拥有了一定的管理经验、资金积累、市场份额和人才储备，为企业的三次创业打下了基础。但是，如果以战略眼光和战略思维来审视、分析山东省的民营企业就会发现，山东的民营企业同全国民营企业一样，战略危机现象严重，“他们中的绝大多数还没有进入系统的战略设计阶段，还没有战略。”[2] 山东省的民营企业战略危机主要表现在： 1、目标不明确，随波逐流倾向严重 山东省许多企业没有明确的企业目标，随波逐流倾向严重，走一步算一步，走到哪里算哪里，哪里有利，就往哪里钻。即使有目标，有的也只是列明企业的目标方向是利润或是营业额，而没有拟定企业各层次的目标，未建立企业的目标体系。战略目标不明确还表现在目标出现严重偏差上，有的企业目标并不是在掌握战略的精髓，正确分析自身产品（服务）、人员、资本、技术、管理水平的优势劣势、市场需求的变化和竞争对手的基础上制定的。如三株公司对三株口服液生命周期的预测出现较大的误差，他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把它做成“中国的青霉素”。[3]这明显是一种极度乐观、否定产品生命周期规律的预测。作为“健字号”的保健品虽具有一定的保健和治疗作用，但却是一种非生活必需品，没有认清保健品是一种短命产品必然会导致企业在制定目标时出现重大失误。 2、急功近利，短期行为严重 在企业的成长发展过程中，经常会面临着许许多多关系到企业命运的战略选择，如企业的长期利益与短期利益、利益与风险诸对矛盾的处理，就需要企业家高瞻远瞩，做出正确的选择，有效地指导企业的发展。然而，民营企业中却普遍地存在着急功近利现象：偏重利润，哪个产品热，便投向哪个领域；不考虑企业自身条件和适应能力，盲目投资新的领域；不是在原有产品上下功夫，而是见异思迁，不断更换产品；投机心理重，希望能一夜暴富。急功近利必然导致企业短视行为。百龙公司总裁孙寅贵在《总裁的检讨》一书中写到：“短视行为……我相信这是与我同代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。”山东省的民营企业也不例外。 银河集团13年的发展实践就是一个例证。[4]作为青岛市创立最早的民营科技企业之一，银河集团的老本行是通信产业，到20世纪90年代初期，房地产开始升温，银河集团便涉足房地产，参加了青岛市政府圈出的民房和旧房改造工程建设等等。后来银河集团上马了心脏封闭泵和通信工业分析仪，投入了大量的人力和财力，却因市场变化太快和技术及人才的缺乏等多方面的因素失败了。现在银河集团选择环保产业作为主导产业，将企业理念定位于“科技强企”，就是要靠技术立业，靠技术成功。集团总裁亓久平说：“做大也好，做强也好，甚至做的最佳也好，最最重要的是，要求企业尤其是民营企业的决策者要时刻保持清醒的头脑，否则后果不堪设想，即使眼前有一点小小的收获，最终还将付出沉重的代价。” 3、偏重眼前策划，缺乏系统的长远规划 国内民营企业热衷于公关策划、CIS包装、广告宣传等手段，这使得太阳神、巨人、爱多、三株等企业一时间名震华夏，“只要肯出高价做广告，就能够占领市场”、“市场可以策划出来”的想法和做法相当普遍。许多企业投入上亿元的巨资用于广告宣传，却无法回答一些最基本的问题，如产品寿命有多长？目标市场有哪些？市场规模和发展速度有多大？ 山东三株实业有限公司自1994年8月成立以来，偏重于运作市场，即在展开铺天盖地广告攻势的同时，建立了邮电局般的销售网络，到1996年企业就变成了一个横跨全国十几个省、600多家子公司、2000多个办事处、13500个乡镇工作站，汇集了15万营销大军的大集团公司。三株口服液在1995、1996年畅销一时，公司1995年和1996年销售额分别为23.5亿元和80.6亿元，战绩显赫。[5]但是偏重于产品推销，而忽略对产品内涵的研究、开发，忽视企业长远系统规划使得三株在1997年“常德事件”爆发后，14万销售大军“集体逃亡”，销售网络全线瘫痪，三株遭受了致命的打击。
