〔中图分类号〕F271 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1000-7326(2002)11-0021-04 一、家族企业：常变常新的组织 有不少统计和调研资料表明，家庭企业或家族化的组织和管理模式在我国普遍存在，但大多数企业并不愿意被称之为家族企业。因为，家族企业常常被认为是一种落后的组织，即使在组织的效率上得到认同，但也被认为是不稳定的，不具有“长期生命力”的组织。家族企业似乎天生具有一种封闭性和缺乏民主气息。正是在这一意义上，钱德勒也曾直接援引社会学家韦尔纳·桑巴特的话来表达了自己的一个观点：与传统的合伙企业和子承父业相比，现代工商企业（才）开始具有了“自身的生命”（钱德勒，1997:8）。在钱德勒看来，20世纪的美国，“由支薪经理所管理的大企业，已取代了传统的家族小公司而成为管理生产和分配的主要工具”（同上，第1页）。不少文献中都假定，家族企业是一种不合时宜的组织和管理行为，应当被现代企业制度所取代。但大量的数据和个案给出的现实却是另外一种情况：无论从哪个角度去衡量，占有绝大多数比重的中小企业甚至不少大企业和上市公司都是家族企业，而不是钱德勒意义上的“现代工商企业”。在一些作者的笔下，家族企业内部充满着家庭式的温情，忠诚、凝聚力、团结合作，将工作与生活和谐地结合起来。在欧洲或美国的一些小镇上，或大或小的企业在冷冰冰的官僚组织架构上极力创造和维系一种家庭式的气氛。这同样是一幅令人心仪的图画，显然，将企业仅仅理解为赚钱和效率是有失偏颇的。经济学家E·F·舒马赫在1973年出版那本具有一些惊世骇俗意义的著作《小为美》中，就明确指出：中小企业是现代经济中创造就业、出口甚至技术创新的主力军。他甚至将中小企业看成是大企业的替代物，要求企业必须是地方性的，以限制其扩张，并且必须是个人的，含有大家都熟悉的世袭的意义。在这里，财产所有权与创造性的工作激情紧密联系，而不是在大企业中的分离状态。我们必须正视这样的事实，世界上有不少优秀的家族企业甚至存续了数百年，其优异的品质和信誉、对员工视为家人的关心爱护，旺盛的市场竞争力，恪守对社会、社区尤其是股东与员工和消费者的承诺，对于这样的企业，我们显然不能简单地持否定态度。 一定程度上，一些看法将问题绝对化了。他们将家族企业与企业的规模化成长、效率或竞争力之间划上了矛盾的等号。实际上，家族企业与这些所谓的市场绩效指标之间并不存在必然的矛盾。但问题是，必须理解的是，家族企业与家族企业是不一样的。或者说，有着不同形态的、不同发展阶段的家族企业。对于家族企业持悲观主义态度者，其心中的家族企业是原始的、靠血缘关系和情感来分配股权利益和控制组织管理的企业。而对于乐观主义者，看到的可能更多是变革的、将制度化管理与家族主义很好地结合起来的企业。因此，就不难理解在这两种看法之间存在很大分歧的原因。从很小的家庭工厂到巨大的跨国公司，从简单的大排档到高科技的微电子通讯业，都有家族企业的影子，我们因此很难说家族企业是不合时宜的组织。重要的在于理解，企业采取家族化组织管理的理由何在？它们是否有必要进行变革？我们坚定地相信，家族企业不是存在几十年的问题，而是会永远存在下去。它是一种古老的、但又是常变常新的企业组织形式。 二、对控制权的控制作为家族化管理的重要行为特征 华人企业包括中国的企业管理行为被认为是家族主义色彩十分浓厚的，这不仅仅包括家族对于企业所有权的控制，同时，更为重要的是在控制权上的把握。表现在对于关键管理岗位上用家族成员或自己人、家族成员的内部继任方式（接班）、领导和决策风格上的家族化（父权的独裁权威主义）等等，这在一定程度上牺牲了企业的规模化成长和效率。同时，更大的风险来自于市场竞争力上可能陷入劣势地位，缺乏持续发展的能力。因此，我们关心的问题是，这种家族主义组织和控制的企业能否生存下去？抛开历史不谈，我们观察一下改革开放以来我国民营企业的发展，不难发现，绝大多数企业都是从家族企业发展起来的，不少都保持着较为原始的靠血缘关系控制的家族企业形态。在企业成长到一定的规模或试图进行多元化发展时期，似乎遇到了成长的“瓶颈”。突出的表现是：创业者能力不足、知识老化或精力不足、人才短缺、企业制度化管理跟不上发展步伐、增长乏力（缺乏新的增长点）、家族成员之间以及家族与非家族员工之间矛盾暴露越来越多等等。这些问题和矛盾预示着企业成长的一个危机时期的到来。是积极主动地去解决这些矛盾，还是拖延问题，或有意地收缩企业发展的规模，以维持家族的强控制，是一个重要的选择。就整体情况判断来看，我国的企业尤其是民营的家族企业，在经过几年到十多年市场高度不成熟环境下的快速发展时期之后，将进入一个短则三至五年、长则十年的战略重组调整期，他们将面对新的不断规范化和全球化竞争的市场环境，传统的家族式的组织管理模式将面临严峻的挑战。所谓传统的家族式组织管理主要是它的封闭性和对于关键岗位的家族化控制，以及内部管理上的非制度化所带来的决策的随意性和非程序化。未来的竞争力和生存能力显然取决于这次战略调整的决心、深度和效果，其中，家族组织管理模式的变革是核心内容。之前，我曾专门探讨过我国企业的“管理革命”问题，基本的观点是，我国企业正面临一场“管理革命”，但这与钱德勒提出的美国式“两权分离”和“引入职业经理人”的内容有所区别。就家族企业来说，家族控制权的逐步放松或引入职业经理人将在严格控制和“家族化”的氛围下实现。燃汽具行业颇具名气的中山长青集团的总经理何启强先生就提出，对经理人要“引得来、控得住”。控制仍然是核心。近年来，引入职业经理人出现的不少事件和问题，让不少家族企业开始重新思考所谓的放权和交接班问题。
