家族企业：令人心动的选择 不管是东方，还是西方，“家”都是基本的生活单位，家庭都是非常紧密的关系圈层。当家庭所具备的社会经济功能发挥作用，家庭或家族涉足生产、分配、交换和消费各个环节，并将血缘关系、亲缘关系、伦理规范、家庭制度等投射于经济活动中，家庭或家族就极有可能成为企业的生长点，并孕育出家族式经营的企业来。依据克林·盖尔西克的“最保守的估计，全球有65～80%的私人企业为家族企业，而在财富杂志《FORTUNE》全球500家最大的企业里，有40%的企业为家族企业，即使在现代企业制度相当成熟完善的美国，90%以上的企业也属于家族企业，而且这些企业创造了美国国民生产总值50%以上”。因此，可以说，从商品经济孕育了企业之日起，家族不仅是稳定企业人心力量的基础，也是人类拓展事业及经营理财领域的基本结构单元。特别是在华人中或在“儒家文化圈”内，由于特别重视血缘亲情关系，注重家或家族的观念，家族文化价值观往往主宰着他们的意识，家族企业，既家族所有或经营的企业也最为普遍和兴盛。 子承父业变数多多 由于家族企业所有权或经营权是被家族所有或控制，所以，家族治理企业的凝聚力、果断决策、忠诚心、良好的沟通能力和较低的交易费用等优势在其创业初期与一般公司比较更为明显。 家族的价值观和企业理念是计划过程的基础；战略思考对家族及管理团队都有意义；成功的家族和企业由共同的前景推动；家族的长远成功要求制定家族和企业计划。可见，家族企业在创业初期，由于其规模较小、产品单一，资本与经营的统一以及创业者旺盛的企业家精神和事业心使家族企业的优势得以充分发挥。但经历了创业初期之后的家族企业，随着企业规模的扩大和开创新的事业，企业的初始所有权由单一创业者拥有开始向子女传递，或由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，或由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，或由家族成员联合共同控股，或企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但大多数家族企业的所有权或经营权仍然主要由家族成员控制着。这一系列的产权或经营权的变更也使家族治理的劣势逐渐暴露出来，特别是在人才活用、权利分配、财产继承和接班人的选择上，给家族企业带来的变化是深远的，有时甚至是灾难性的。如在亚洲地区以制造龙虎牌万精油闻名于世的“万金油大王”胡文虎一度在东南亚及香港地区建立了一个生意王国，除了万金油生意，还拥有规模巨大的出版业王国。但是，1954年胡文虎过世之后，胡氏集团的继承人为财产问题争吵不休，最后胡文虎的女儿胡仙获得了继承权，控制了公司主要业务。但是，胡氏公司经此折腾已四分五裂，迅速走上了下坡路。还有1990年王安电脑公司的破产也警示创业者：切莫掉入权利的陷阱。 家族有效治理：三环模式的妙用 随着新生代企业经营人员的崛起，家族企业的老板及其企业本身正面临脱胎换骨般的变化。因为“新经济”对企业传统管理文化及管理模式的冲击是致命的。第一，它将削弱家族原有的生意模式的基础，这些基础则是建立在庞大的关系网及特殊的信息渠道之上的。第二，它将引入能够迅速崛起的市场竞争者。第三，新经济下的产业与关系网下产业的运作模式截然不同，它在很大程度上是通过风险投资家、市场投资人进行运作的，并以股票期权作为雇员的工资。所有这些都要求家族企业具有高度的透明性，尽早改变股权结构，并通过股权变化等方式，梳理出不同的层次，使家族成员以能力的大小拥有不同程度的发言权，并适时聘请职业经理人加盟。协调也应是家族企业长期的管理工作。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。正如香港家族企业的年轻一代接班人人所言：父辈这代人做生意的时代，任何事情只要双方握手相约，就算成交了，一切以诚信为基础。但是，现在时代不同了，新一代做生意的基础除了握手之外，更多的是依靠各种规范的合同文本，一切按法律办。所以，家族企业应建立有效的治理结构来明晰家族成员在企业中的权利和作用。 我们先给出家族企业治理结构的基本模式。 家族会议(The family assembly)至少每年召开一次。首先要确定参加会议的最年轻一带的家族成员的最低年龄界限（国外大都是16岁左右），以便增进他们与兄弟姐妹或堂兄弟姐妹之间的联系；其次，吸纳非家族经理人员参加，讨论企业的发展方向和家族重大事件，以使家族成员了解并掌握家族企业的运营状况：如所有权的变更或分配、企业帐目明细等，以达到培养下一带的目的。 家族理事会(The family council)一般是由几位甚至十几位资历较深的家族成员组成。当家族企业成长到有较多资历较深的家族成员时，就应当成立理事会。理事会的主要职责：首先，确定家族会议召开的时间及相关事宜，并在召开家族会议的基础上，讨论是否需要聘请职业经理；其次，向家族成员通报企业的运营状况和未来的方向，所有权是否有变更以及家族内部事物（退休年龄、家族的费用标准、股权划分等）；第三，支持家族实现共同的目标，并对外用一个声音说话；保证董事会及时了解家族成员对企业的评价以及在企业计划和策略方面及时与董事会沟通；第四，与董事会达成默契，规范家族成员在企业的活动范围；第五，及时反馈家族的目标和家族成员满意度，防止家族冲突；第六，给予家族股东以信任和支持；第七，创建对家族成员的培训机制，以便在家族内发现人才；第八，筹划家族聚会以便创造和谐的家族文化，形成团队。因为“合”是家族在企业中发挥作用的基础。因此，家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。人们认为家族企业的根基是血缘，所谓“打断骨头连着筋”，其实基于血缘上的情感才是最关键。而感情不能轻易破坏。傻子瓜子的创始人年广久的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但是不但修复成本高，而且容易反复。
